Принципы и методы подбора кандидатов на вакантные должности

Работники отделов кадров анализирует  эффективность методов отбора, используя  так называемый коэффициент отбора:

 

Коэф. отбора =  

 

 

Отбор кандидатов на вакантную должность  осуществляется из числа претендентов на вакантную должность с помощью оценки требуемых качеств. Кандидат, в наивысшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом).

 

 В функции менеджеров  по управлению персоналом входят:

 

• Выбор критериев отбора
• Утверждение критериев отбора
• Отборочная беседа
• Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным
• Беседа по поводу принятия на работу
• Проведение тестов
• Конечное решение при отборе

 

В приложении 4 представлена общая схема найма специалиста  в организацию

 

Руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в  ходе набора. В большинстве случаев  выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К наиболее широко применяемым методам  сбора информации, требующейся для  принятия решения при отборе кандидата  на вакантную должность относятся испытания, собеседования и центры оценки.

В приложении 5 показана таблица зависимости  эффекивности выбранного метода оценки и отбора персонала от оцениваемых  качест претендента.

 

ИСПЫТАНИЯ.

 

Поведенческие науки разработали  много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений, анкет и т.д., хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для  сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые надо указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

 

ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ.

 

Центры оценки впервые были созданы  в штатах во время второй мировой  войны для отбора и оценки агентов  для секретной службы – предшественника  ЦРУ. «AT&T» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные фирмы, такие, как «General Electric», «IBM», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение.[5]. В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компанией. В течение трех часов он должен принимать решения – как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством  для прогнозирования рабочих  качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

 

СОБЕСЕДОВАНИЯ.

 

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом  отбора кадров. Даже работников неуправленческого  состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Кандидат в фирму  Маккея проходит от 5 до 30 собеседований, а сам отбор осуществляется в 10 этапов:

1. Собеседование с  кадровиком, хорошо знающим нужды  фирмы и имеющим возможность сразу же отказать некоторым претендентам.

2. Повторное собеседование  с администраторами фирмы, чтобы  проверить степень способностей  человека.

3. Получасовая беседа  с руководителем фирмы, который  рассказывает о ней, следя при  этом за реакцией претендента. Цель этого этапа — выявить степень заинтересованности соискателя.

4. Повторная получасовая  беседа с руководителем фирмы,  но уже по телефону, помогающая  проверить, умеет ли претендент  правильно и доходчиво излагать  свои мысли и убеждать других заочно.

5. Наведение справок  о кандидате.

6. Беседа в присутствии  членов семьи.

7. Общение с кандидатом  в неформальной обстановке.

8. Направление кандидата  на беседу с конкурентами, с  которыми существует договоренность  о подобной «взаимопомощи».

9. Беседа со специалистом  высшего класса в данной области  деятельности.

10. Встреча с психологом  и тестирование.

 

 

Собеседование как метод  подбора персонала:

Слабые стороны	Сильные стороны
1. У проводящего собеседование,  как правило, есть стереотипное представление о «хорошем» претенденте. Такое представление пытаются примерить к опрашиваемым, не оценивая при этом их реальные достоинства	1. Личный контакт с  претендентом, позволяющий составить  первое впечатление о его возможностях, которое далеко не всегда бывает обманчивым
2. Зачастую мнение  о претенденте складывается уже  в самом начале собеседования  и в дальнейшем мешает объективной  оценке качеств претендента	2. При личном контакте  можно оценить не только то, что отвечает претендент на  поставленные вопросы, но и как он отвечает (скорость реакции, склонность «выкручиваться» при ответе на неприятные вопросы или же молча уклоняться от ответов и т. п.)
3. На проводящих собеседование  большее влияние оказывает отрицательная,  а не положительная информация о претенденте (хорошее воспринимается как должное, а негативное — как преступление)	3. В отличие от тестов, предполагающих выбор ответов  из ограниченного количества  жестко заданных вариантов, при  собеседовании можно выявить  способность претендента мыслить нестандартно, находить свой, особый подход при решении проблем
4. Часто причиной предубежденного  отношения становится внешний  вид претендента («слишком красив, вызывающе одет» или наоборот: «невзрачен»)	4. Только при личном  контакте в полной мере «срабатывает» такой важный фактор, как интуиция руководителя
5. Проводящие собеседование  ищут подтверждения своего мнения  о претенденте, которое у них  уже сложилось. Ясно, что в этом  случае выбор — дело вкуса,  предпочтений	5. Собеседование требует  значительно меньших затрат времени, чем, например, тестирование

 

 

 

Лицо, проводящее собеседование должно быть ознакомлено с методами обеспечения  результативного общения. ( Файл прилагается  на дискете).

Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.

После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.

После того как будет  произведена оценка всех кандидатов, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок претендентов: к составлению аналитической таблицы, в которой записываются имена всех кандидатов и ключевые требования к ним, против имени каждого кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой подход позволяет внести элемент объективности в этот исключительно субъективный процесс.

Однако исследования выявили целый  ряд проблем, снижающих эффективность  собеседований как инструмента  отбора кадров. Основа этих проблем  имеет эмоциональный и психологический  характер. Та, например, существует тенденция  принятия решения о кандидате  на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования.

Важную роль при собеседовании  играет эмоциональное восприятие претендента. Первое впечатление о претенденте  зачастую складывается именно на эмоциональном  уровне: «нравится — не нравится». Чаще всего нам нравятся люди, похожие на нас, и это нередко приводит к несправедливому решению. Кроме того, на мнение эксперта о соответствии кандидата предлагаемой работе существенное влияние оказывает физическая привлекательность претендента. Люди с хорошими внешними данными часто считаются социально более желательными, удачливыми, с большей перспективой добиться успеха в работе и сделать карьеру. Этот стереотип «красивости» довольно устойчив и распространяется как на женщин, так и на мужчин. Однако возможна и другая ситуация. Не секрет, что некоторые руководители представляют себе идеальных подчиненных в виде этакой «серой безликой массы», «винтиков», лишенных какой-либо индивидуальности, в том числе и внешней. Это еще один стереотип — «дурнушка, зато трудяга». Однако если собеседование проводит профессионал, он не допустит, чтобы его эмоции отразились на принятии решения.

Другая проблема заключается в  тенденции оценивать кандидата  в сравнении с лицом, с которым  проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные  интервью со стандартизированными и  записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

О чем нужно обязательно  спросить претендента?

Образование, квалификация, предыдущая работа - получить информацию об этом нетрудно. Но есть задача и посложнее. Не можете же вы, в самом деле, задавать такие вопросы: «Вы умны?», или «Продемонстрируйте мне ваши способности», или «Каковы ваши профессиональные возможности?». Да и вряд ли ответы были бы объективными... Об этих параметрах личности приходится судить по общему кругозору, поведению во время собеседования, интересам и т. п. И не забудьте во время собеседования узнать, какое у человека хобби, как он предпочитает проводить свободное время. В противном случае вы лишите себя обширных источников информации о претенденте. Добровольно ли он выбрал свою специальность? Какие виды деятельности по-настоящему интересуют его? Энергичен ли? Были ли у него обязанности, которыми он должен был заниматься вне служебного времени? Могут ли внешние интересы помешать работе? Общителен ли он? С людьми каких типов может ладить и являются ли люди, работающие в вашем коллективе, именно такими?

В приложении 6 приведен перечень целевых вопросов для интервью, рекомендованных Андреем Лавриновичем, одним из крупных специалистов по отбору и оценке кадров, на сайте «Управление персоналом».

Диана Трейси в своей  статье «Как нанимать на работу» советует  обратить особое внимание на следующие  моменты:

• Сменил слишком много мест работы. Больше чем одно место работы в год - такое прошлое должно немедленно включить у вас в голове сигнал тревоги. Вам следует отдать предп<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__Char" style=" font-size: 14p