Принципы и методы подбора кандидатов на вакантные должности

 

Обобщенный список оцениваемых  показателей:

 

1 – Общественно-гражданская  зрелость:

 

Способность подчинять  личные интересы общественным.

Умение прислушиваться к критике, быть самокритичным.

Способность участвовать  в общественной деятельности

Уровень политической грамотности

 

2 – Отношение к  труду:

Чувство личной ответственности  за полученное дело

Чуткое и внимательное отношение к людям

Личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими

Уровень эстетики работы

 

3 – Уровень знаний и опыт работы

Наличие квалификации занимаемой должности

Знание объективных  основ управления производством

Знание передовых методов  руководства

Стаж работы в данной организации (в том числе в  руководящей должности)

 

4 – Организаторские  способности

Умение организовать систему управления

Умение организовать свой труд

Владение передовыми методами производства

Умение проводить деловые  совещания

Способность к самооценке своих возможностей и своего труда

Способность к оценке возможностей и труда других

 

5 – Умение работать  с людьми

Умение работать с  подчиненными

Умение работать с  руководителями  разных организаций

Умение создавать сплоченный коллектив

Умение подобрать, расставить и закрепить кадры

 

6 – Умение работать  с документами и информацией

Умение ясно и коротко формулировать цели

Умение составлять деловые  письма, приказы, распоряжения

Умение четко формулировать  поручения, выдавать задания

Знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем  труде

Умение читать документы

 

7 – Умение своевременно  принимать и реализовывать решения

Умение своевременно принимать решения

Способность обеспечить контроль за исполнением решений

Умение быстро ориентироваться  в сложной обстановке

Умение разрешать конфликтные  ситуации

Способность к соблюдению психогигиены

Умение владеть собой

Уверенность в себе

 

8 – Способность увидеть  и поддержать передовое

Умение увидеть новое

Умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов  и рационализаторов

Умение распознавать и нейтрализовать скептиков, ретроградов, консерваторов, и авантюристов

Инициативность

Смелость и решительность  в поддержании и внедрении  нововведений

Мужество и способность  идти на обоснованный риск

 

9 – Морально-этические  черты характера

Честность, добросовестность, порядочность, принципиальность

Уравновешенность, выдержанность, вежливость

Настойчивость, общительность, обаятельность

Скромность, простота

Опрятность и аккуратность внешнего вида

Хорошее здоровье

 

В справочном пособии  В.В.Глухова «Основы менеджмента» приводится список профессиональных требований Министерства труда США к качествам работника:

 

1. Необходимое обучение (общеобразовательное)
2. Необходимое обучение (специальное)
3. Направленность и уровень способностей
4. Интересы
5. Личностные характеристики
6. Физические возможности
7. Условия труда

 

Список профессиональных требований Министерства труда США  к видам труда:

 

Документация	Люди	Материальные объекты
Синтезирование	Консультирование	Наладка
Координация	Ведение переговоров	Точная обработка
Анализ	Обучение	Контроль оборудования
Классификация	Управление	Управление движением
Расчеты	Развлечение	Установка, сборка
Копирование	Убеждение	Обслуживание машин
Сопоставление	Подача сигналов	Машинные операции
Прочие	Обслуживание	Транспортировка материалов

 

 

Национальный институт производственной психологии США предлагает использовать следующие показатели личностно-деловых качеств:

 

1. Физические характеристики – здоровье, внешний вид, манеры.

 

2. Образование, опыт

 

3. Интеллект – способность быстро схватывать суть проблемы

 

4. Способность к физическому труду, устной речи, счету

 

5. Интересы – хобби

 

6. Диспозиция – лидерство, чувство ответственности, общительность

 

7. Личные обстоятельства

 

Список требований к претендентам оцениваемых фирмой «Хьюллет-Паккард»

 

1. Техническая компетентность

 

2. Качество работы

 

3. Продуктивность (умение использовать выделенные

ресурсы)

 

4. Ответственность, надежность

 

5. Работа в коллективе

 

6. Способность к суждениям

 

7. Понимание требований потребителя

 

8. Инициатива

 

9. Рабочая обстановка, техника безопасности

 

10. Гибкость

 

11. Планирование и координация работ

 

 

Руководитель, как правило, хорошо знает, зачем он нанимает человека. Поэтому, встретившись с кандидатом, руководитель пытается понять, подходит ли он для данной роли. Сделать это  оказывается очень трудно. Трудности  у руководителя возникают отчасти потому, что предназначение должности еще недостаточный критерий для оценки кандидата. От понимания того, зачем вам нужен работник, надо перейти к пониманию того, какой работник вам нужен, иными словами, составить его профиль, т. е. описать задачи человека в данной должности и те поведенческие умения и навыки, которые обеспечивают решение этих задач.

Казалось бы, несложно ответить на вопрос, каким должен быть работник. Каждый руководитель, подумав, опишет нужные качества работника. Но здесь необходимы специальные знания и системный подход, иначе ошибок не избежать: может составляться либо слишком идеальный профиль, либо слишком противоречивый.

У руководителя, решившего  подойти к оценке кандидатов основательно и составить описание нужных качеств  работника, есть три возможности:

• найти готовый профиль профессионально необходимых качеств для данной должности
• использовать профессионального консультанта для работы над профилем
• составить такой профиль самому или с помощью своих сотрудников

Что касается готовых профилей, сейчас многие психологи предлагают руководителям протестировать их работников или кандидатов на должности в организации, иногда это очень полезно. И все же, прежде чем тестировать, стоит поинтересоваться: что конкретно этот тест проверяет; кто изготовил его, кто и как проверил, что он измеряет именно то, на что претендует.

Если вы решили изготовить профиль сами, нужно учитывать  следующие пять групп факторов, определяющих требования к работнику[14]:

5. СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ. В крупных западных компаниях на каждую должность существует так называемый “ job description ”, примерный аналог таких наших понятий, как должностные обязанности, описание рабочего места. Одинаковое название должности вовсе не означает одно и то же содержание работы. Так, один руководитель ожидает от своего главного бухгалтера подготовки всех видов отчетности для налоговых и прочих контролирующих организаций, другой руководитель ожидает, что главный бухгалтер правильно перераспределит обязанности в бухгалтерии и наладит контроль за работой бухгалтеров.
6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА. Очень важно учитывать этот фактор, поскольку разные организационные культуры формируют разные требования к одной и той же должности. В одной организации могут быть расписаны права и обязанности каждого сотрудника, никто никогда не общается через голову непосредственного начальника. В другой организации ценятся мобильность, гибкость и творческий подход. Работник не имеет четкого перечня обязанностей, определены только задачи.
7. ЗАДАЧИ И СРЕДА. Одна организация планирует расширение, другая сокращение. Обеим организациям нужен коммерческий директор, но требования к нему будут разные.
8. ЛИЧНОСТЬ ПЕРВОГО ЛИЦА. Руководитель со своим характером, со своими достоинствами и недостатками также является фактором, определяющим требования к кандидату
9. КОМАНДА. Новый сотрудник должен вписаться в команду своих коллег, равных ему по уровню и тех, кем ему придется руководить. Должен ли он будет принять нормы, бытующие в группе, или вы ждете, что он поможет их изменить?

 

 

Схема анализа содержания работы и разработки требований к претендентам на замещение вакантной должности:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ источников организации найма.

 

Когда организации необходимо принять  новых работников, появляется два  вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах?

Есть два возможных  источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала:

 

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники  привлечения персонала
Появление шансов для  служебного роста (повышение степени  привязанности к организации, улучшение  социально-психологического климата на производстве). Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность  хорошо знают в организации. Претендент на должность  знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых  кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости  сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного  повышения квалификации персонала. Появление возможности  избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на другую должность  совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости  собственных кадров. Повышение мотивации, степени  удовлетворенности трудом.	Ограничение возможности  для выбора кадров. Возможны напряженность  или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, т.к. только вчера претендент на должность  руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в  чем-либо сотруднику, имеющему большой  стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего  на должность руководителя, т.к. автоматически  преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность  только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что  связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения  персонала
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов  для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает  абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения  интриг внутри организации.	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес  работников, принимаемых со стороны, способствует текучести кадров. Ухудшается социально-психологический  климат в организации среди давно  работающих. Высокая степень риска  при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации Длительный период адаптации Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо  знают в организации.

 

 

Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит  от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

В этом отношении «философия отбора персонала» на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. В известном смысле в японских фирмах. «организацию приспосабливают к человеку». При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимый для немедленного вхождения в должность, сосредотачивая внимание на личностном потенциале и качестве образования. Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к «пожизненному найму».

При всей перспективности  японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной деятельности российских организаций.

Опрос работников отделов кадров организаций  промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники  найма персонала (источники расположены по степени важности):

• Справочники-списки ищущих работу
• Люди ,случайно зашедшие в поисках работы
• Объявления в газетах
• Местные школы
• Служба по трудоустройству
• Частные агентства по найму
• Специальные собрания-сборы заинтересованных лиц
• Колледжи и университеты
• Объявления в специальных публикациях
• Профессиональные общества
• Объявления по радио и телевидению
• Фирмы поиска
• Профсоюзы.

 

Результаты опроса 300 менеджеров различных отраслей промышленности США:

 

Наименование источника  найма	Удельный вес, в %
Рекомендации друзей и родственников	24
Рекомендации консультативных  фирм, специализирующихся на поиске и  продвижении персонала	23
Объявления, реклама	21
Различные источники  внутри компании	13
Инициативные письма-обращения  о приеме	7
Инициативные звонки по телефону в компании	7
Прочие	5
Всего	100