Совершенствование системы управления персоналом банка

План:

 

введение

 

глава 1. основы управления персоналом

1.1.Концепция управления персоналом

1.2. методы управления персоналом  банка 

 

глава 2. анализ управления персоналом банка

2.1. кадровая политика в системе банковского менеджмента

2.2. Анализ коммерческой деятельности и организация управления персоналом на примере кыргызспромсторойбанка

 

глава 3. совершенствование  системы управления персоналом банка

3.1. Роль профессионального обучения  банковского персонала в реализации  стратегии глубоких изменений.

3.2. методы оптимизации управления персоналом

 

заключение

список литературы

 

Введение

 

В условиях становления  рыночной экономики особое значение приобретают вопросы практического  применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить  социально-экономическую эффективность любого производства. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира, является проблема в области работы с персоналом.

Персонал - наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства является "одушевленным", обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы.

Управление  человеческими ресурсами исходит из того, что в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы, как считали приверженцы классической экономической теории, а высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы.

Важнейшая цель управления персоналом - использование  личностного  потенциала каждого  работника, который представляет собой  комплексную характеристику способности  работника выступать в роли активного  субъекта производственной деятельности.

Во всем мире идет поиск наиболее рациональных моделей  управления. Опыт многих фирм показал, что инвестиции в новое оборудование не приводят к повышению производительности труда, если не учитывается "человеческий фактор", то есть если одновременно не осуществляются крупные вложения капитала в подготовку персонала, создание резерва кадров, во внедрение новых принципов организации труда. Для управленческого уровня необходимо, кроме того, создание новой производственной культуры, которая включает принципы групповой работы, реорганизацию подготовки и повышения квалификации персонала с ориентацией на системную комплексную организацию работы с резервом кадров, на оплату труда исходя из производственных потребностей, на стимулирование инициативы и вовлечение в процесс качества обслуживания потребителей.

Актуальность  выбранной темы в том, что на сегодняшний  день большую роль в управлении банка  играет "человеческий фактор". Учитывая малую автоматизированность труда  в нашей республике, регулярно возникает проблема в качественном и эффективном управлении персоналом, а также квалифицированной подготовки кадров.

От того насколько, слажено работает управление персоналом, от того, насколько эффективно работает сотрудник (а это многое зависит  от управления), от того насколько плодотворно работает руководство над постоянным совершенствованием систем управления, зависит работа каждой организации, а в целом и всей экономики.

В данной работе рассмотрены системы управления на микро уровне на примере одного банка - одного звена в экономике. И от того насколько эффективно руководство управляет "человеческими" ресурсами, настолько и эффективно работает каждое звено экономики. От этого напрямую зависит положение в банковском деле в частности.

Целью выбранной  темы является исследование комплексной характеристики способности работников выступать в роли активного субъекта производственной деятельности.

Объектом  исследования данной квалификационной работы -  КПСБ, где в ней будут рассмотрены методологические основы управления персоналом: концепция управления и принципы и методы построения систем управления персоналом , а также будет проведен анализ системы управления персоналом в банке - исследуем кадровый состав и тенденции развития персонала, технологии управления персонала и пути совершенствования системы управления персоналом банка.

 

глава 1. основы управления персоналом

 

1. Концепция управления персоналом

 

Управление  персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает, разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Эта деятельность заключается в формировании системы  управления персоналом, планирование кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

До последнего времени понятие "управление персоналом" в управленческой практике отсутствовало. Система управления каждой организации  имела функциональную подсистему управления персоналом и социальным развитием коллектива, но большую часть работ по управлению персоналом выполняли линейные руководители подразделений.¹

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшим в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; управление трудовой мотивацией и другое. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.

Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение  сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации  как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам  организации, методов и принципов  управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры  управления персоналом, вертикальных и функциональных горизонтальных взаимосвязей руководителей и специалистов в  процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология  управления персоналом предполагает организацию  найма, отбора, приема персонала, его  деловую оценку, профориентацию и  адаптацию, обучение, управление его  деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, увольнение персонала и другое.

Основу концепции  управления персоналом организации  в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в  экономической и политической системах одновременно несут как большие  возможности, так и серьезные  угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношения власти-подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия  – понятия достаточно сложные  и на практике редко реализуются  в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической  ситуации в организации.

При переходе к рынку  происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного  воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

В отличие от управления персоналом, управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа, имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.²

Появление стратегического  измерения, у управления человеческими  ресурсами делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной  и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается  также и на линейных менеджеров (руководителей  структурных подразделений), а это  означает, что кадровая работа руководителей  всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно  на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат. Именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

Поскольку управление человеческими  ресурсами складывалось в рамках парадигмы контракции индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским (плюралистическим, то есть учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших единством интересов всех работников корпорации.

Парадигмы управления персоналом (в ХХ веке) – правила, нормы мышления и деятельности, образцы поведения, определяющие стиль взаимоотношений, которые складываются в организации между работодателями, менеджерами и рядовыми работниками.³

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими  ресурсами исходит из того, что  если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика, является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Возникший в США в  начале 70-х гг. не плюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента – управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения "работодатель – наемный работник" на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становятся целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и предоставляемых услуг – все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии.