Совершенствование системы управления персоналом банка

— запросы к бирже труда или другим организациям, занимающимся вопросами трудоустройства,

— контакты со школами и университетами,

— объявления в региональных или межрегиональных ежедневных и еженедельных газетах,

— объявления в профессионально-специализированных периодических изданиях,

— поручение  консультанту по кадрам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2 Рынки  привлечения персонала

 

В процессе привлечения  персонала необходимо обращать внимание на то, чтобы потенциальный кандидат был как можно шире проинформирован об учреждении, будущем рабочем месте и требованиях, которые он должен будет выполнять. Так, напр., объявление о вакансии, в первую очередь, должно оказывать привлекающее воздействие, то есть быть обращенным к как можно большему числу подходящих кандидатов, для чего в объявлении на первом плане должна быть привлекательность объявленной вакансии. В то же время, объявление должно оказывать избирательное воздействие, то есть приводить к тому, чтобы, по возможности, неподходящие кандидаты не подавали заявок.

Подбор  персонала. При подборе персонала речь идет о том, чтобы из числа намеченных заинтересованных лиц и (или) подавших заявки кандидатов выбрать тех, кто лучше всего отвечает требованиям вакансии.

Для этого  необходимо выявить показатели пригодности кандидатов (способности, знания, опыт, установки...) и сравнить их с заранее определенными показателями требований по свободному месту (см. выше «Определение требований»). Тут необходимо избегать ошибок, которые могут возникать как следствие недостаточной, так и чрезмерно высокой квалификации.

На практике, обычно применяют следующие процедуры  выбора:

— анализ поданных с заявкой документов (свидетельства, биография, характеристики...),

— собеседования  при найме (в свободной или  подготовленной заранее форме),

— психологические тесты,

— использование  метода центра оценки личности, при  котором происходит моделирование  типичных для соответствующего рабочего места ситуаций (напр., консультирование клиента или обработка входящей почты) и когда кандидатов оценивают несколько специально подготовленных наблюдателей.

Иногда проводятся еще и графологические экспертизы, ценность которых, однако, является спорной.

В большинстве  предприятий в центре процесса подбора  кандидатов находится личная беседа с кандидатом. В такой беседе следует стремиться к следующим целям:

— кандидат и  потенциальный будущий работодатель должны познакомиться;

— кандидат должен получить возможность доказать свои способности, знания и опыт, и изложить свои цели;

— будущий  работодатель должен получить возможность разъяснить кандидату требования вакансии и вместе с ним зафиксировать цели возможного сотрудничества.

Завершение  процесса привлечения персонала. Если достигнуто достаточное взаимопонимание между производственными ожиданиями (показателями требований) и личными предпосылками кандидата (показателями пригодности) и выбор сделан, следует соблюсти еще дальнейшие формальные шаги:

— необходимо получить согласие представляющего  персонал органа (производственного совета, совета по вопросам персонала) на нанимающем на работу предприятии (право участия персонала в принятии решений).

— Кандидат должен получить предложение о заключении с ним договора только после согласия со стороны представляющего персонал органа.

— Остальным  подавшим заявки кандидатам отказ может быть направлен только после того, как выбранный кандидат поставил свою подпись под предложением о заключении с ним договора и прислал его обратно.

Определение понятия. Понятие развитие персонала описывается в литературе по-разному. Часто его приравнивают к понятиям обучения и повышения квалификации. В данном тексте под развитием персонала понимается нечто большее, чем обучение и повышение квалификации. Развитие персонала охватывает все производственные и внепроизводственные меры, которые способны повысить квалификацию и потенциал нынешних и будущих сотрудников в плане достижения целей учреждения.

 

 

 

 

 

.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3 Развитие персонала

 

При этом, в  частности, речь идет

— о привлечении  и закреплении работоспособных  сотрудников — в нужном числе и качестве, и

— о развитии знаний, навыков, способностей и отношения  к работе.

В процессе развития персонала следует как можно  больше учитывать интересы сотрудников.

Как показывает рис. 3, привлечение персонала, как  и обучение и повышение его  квалификации, являются лишь частью развития персонала.

Ступени развития персонала. Развитие персонала начинается с привлечения персонала и подбора персонала. Кредитные учреждения во все большей степени стремятся привлечь коммуникабельных сотрудников. Это такие, которым общение с клиентами приятно, которые способны с открытостью относиться к другим людям и охотно работают в команде. Так как такие качества развитию поддаются трудно, самой важной частью развития персонала является верный подбор персонала.

Тем не менее, новый сотрудник лишь в самом редком случае в полном объеме будет отвечать требованиям нового места работы. К тому же со временем требования могут изменяться или же через некоторое время сотруднику может быть поручена иная область задач с другими требованиями.

Поэтому при  любом новом назначении необходима тщательная тренировка со стороны непосредственного начальника и (или) других подобранных сотрудников соответствующего отдела.

Недостающие знания, навыки или квалификацию необходимо восполнять профессиональным опытом на рабочем месте и путем обучения и повышения квалификации. Последний элемент развития персонала часто называют также развитием персонала в узком смысле слова. Развитие персонала в узком смысле слова, опять-таки, может происходить как на рабочем месте (например, путем дальнейших наставлений со стороны непосредственного начальника), так и вне рабочего места (например, через посещение курсов или семинара).

Привлечение персонала изнутри как инструмент продвижения и развития персонала. Большинство кредитных учреждений покрывают свои потребности в персонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала. Кроме того, многие кредитные учреждения придерживаются таких принципов кадровой политики, при которых свободные места заполняются преимущественно собственными сотрудниками (см. выше). Тем самым они открывают перед своими сотрудниками шансы на повышение, работники более охотно считают учреждение своим и содействуют улучшению климата на производстве.

С другой стороны, сотрудники извне часто дают предприятию  новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимают их в качестве начальника, чем бывших равными им сотрудников.

К тому же, замещение вакансий из внутренних резрвов не может решить количественного аспекта потребности в персонале, потому что перемещенный на новую должность сотрудник оставляет за собой вакансию, которую, как правило, тоже нужно заместить. В крайнем случае замещение вакансии за счет собственных сотрудников может повлечь за собой цепь перемещений, в конце которой в наиболее благоприятном случае окажется свободное место для новичка в профессии.

Как правило, новая должность ставит перед  сотрудником другие и более высокие требования, то есть такое перемещение связано с профессиональным ростом. Поэтому и изыскание персонала изнутри, то есть замещение свободного места собственным сотрудником, вряд ли возможно без основательной тренировки и помощи в повышении квалификации.

Аттестация сотрудников. Аттестация сотрудников применяется многими предприятиями как инструмент развития персонала. Тут, как правило, речь идет об оценке отдачи и поведения сотрудника со стороны непосредственного начальника по единым критериям и за фиксированные промежутки времени (напр., каждые два года). Аттестация сотрудника помогает определить насколько хорошо сотрудник выполнял на своем нынешнем рабочем месте свои задачи и (в некоторой степени) к каким дальнейшим задачам он, возможно, пригоден еще.

Аттестацию  сотрудников можно использовать как инструмент для диагноза при привлечении персонала изнутри, потому что подбор персонала происходит там на основе тех же принципов, что и при привлечении персонала извне. Это означает, что и здесь необходимо определять показатели пригодности соответствующих кандидатов и сравнивать их с показателями требований вакантного места. Так как внутреннего кандидата в учреждении знают, и он уже имел возможность проявить свои знания и умение, что засвидетельствовано и в аттестации этого сотрудника, предприятие, как правило, сможет с большей надежностью прогнозировать степень пригодности этого кандидата для определенного рабочего места, чем в случае внешнего кандидата.

Аттестация  сотрудников, в основном, служит для того, чтобы обнаружить сильные и слабые стороны сотрудников, чтобы таким образом создать основу для дальнейших мер по развитию персонала. Одной из таких мер, например, может быть поручение нового круга задач, или же дополнительное обучение или меры по повышению квалификации на данном рабочем месте. Аттестация сотрудников в то же время является основой для аттестационных собеседований, которые проводятся регулярно и документально фиксируются.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.4. Задачи отдела персонала

 

Развитие  руководящего персонала. Меры по развитию руководящего персонала имеют центральное значение в рамках кадровой политики кредитного учреждения, так как руководящие работники могут многое из своих знаний, своего умения и своей увлеченности передавать другим сотрудникам.

Как при подборе, так и при аттестации и повышении  квалификаци

руководящего персонала  необходимо опять-таки определить критерии  требований, которым должен удовлетворять  руководящий работник,  чтобы  иметь успех на соответствующей (руководящей) должности.  Часто называют следующие критерии требований к руководящему персоналу:

 — профессиональная компетентность, напр., специальные знания,

знания иностранных  языков,

   — методическая  компетентность, напр., владение приемами  работы, компьютером, умение принимать решения;

  — социальная компетентность, напр., коммуникабельность, способность справляться с конфликтными ситуациями и умение настоять на своем.

И в этом случае меры индививидуального продвижения исходят из

требований намеченной должности (показателей требований) и обнаруженных пригодности и способностей (показателей пригодности) продвигаемого сотрудника.

Для развития персонала  в узком смысле слова, опять-таки, можно принимать меры по продвижению на рабочем месте и вне рабочего места. Поручение новых задач и целенаправленная работа руководителя с будущим работником могут представлять собой действенные меры по продвижению. Это, например, относится и к поручению преподавательских или наставнических функций в рамках системы внутрипроизводственного образования или в каком-нибудь внешнем образовательном учреждении данного кредитного института. Целенаправленные перемещения по методу ротации должностей, например, для приобретения зарубежного опыта, поручение функций ассистента или заместителя, а также участие в специальных проектах часто используются на пути построения служебной лестницы будущих (высших) руководящих работников.

Развитие персонала  как задача руководителя. Развитие персонала, в частности продвижение обладающих руководящим потенциалом сотрудников, является неотъемлемой задачей любого руководителя. Ведь соответствующий начальник лучше всего видит необходимость в повышении квалификации и потенциалов своих сотрудников. Он является первым и наилучшим тренером для своих сотрудников. Руководитель должен поддерживать сотрудника советом, помощью и идеями и помогать ему врастать в свои задачи, успешно с ними справляться и, возможно, готовиться к выполнению более высоких профессиональных и руководящих задач.

 

Управление  персоналом. Отдел персонала кредитного учреждения отвечает за осуществление производственной политики в отношении кадровых вопросов. Отдел персонала выполняет роль посредника между руководством предприятия (правлением), представительством персонала (производственным советом или советом персонала) и отдельными сотрудниками. Кроме того, он осуществляет внешние контакты, связь с учреждениями власти, посредниками на рынке труда, школами и высшими учебными заведениями.

Основные  задачи отдела персонала грубо можно  подразделить на:

— общие стратегические и представительные задачи,

— задачи развития персонала;