Структура, содержание и принципы разработки бизнес- планов

г) Методы симулирования  продаж, формирования спроса и организации  послепродажного сервиса. Приводится оценка их фактического состояния и  прогноз. Определяется предполагаемый объем продаж.

Приводятся данные по использованию  рассрочки или других видов кредита  в качестве стимулятора сбыта, оценивается  известность потенциальным покупателям  условий рассрочки и иных видов  кредита, возможности предоставления образцов товара на пробу, использования  премиальной торговли.

Рассматривается специализация  персонала по рынкам и товарам, приводятся приемы побуждения сбытового персонала, оценка работы торгового персонала.

Оценивается соответствие вариантов  расфасовки требованиям данного  рынка. Приводится оценка эффективности  упаковки в плане привлечения  внимания потребителей, сохранение товара от повреждения, облегчение работы продавца с помощью упаковки, использования  упаковки после изъятия из нее  товара покупателем.

Определяется степень  узнаваемости товара организации на фоне других товаров, наличие товарного  знака.

Организационный план. В этом разделе бизнес-плана обосновывается организационная структура (линейная, функциональная, штабная, матричная), производится ее оценка. Организационная структура должна быть по возможности простой, четкой и легко обозримой, охватывать по возможности минимальное количество промежуточных звеньев, не должна быть громоздкой, обеспечивать условие подготовки менеджеров на перспективу.

Эффективность организационной  структуры может быть достигнута за счет сокращения численности персонала, например, в результате совмещения должностей, что приведет к уменьшению расходов на заработную плату и размеров начислений на нее, а, следовательно, к  снижению себестоимости производства на единицу продукции.

План по рискам. Значение раздела состоит в оценке опасности того, что цели, поставленные в плане, не будут достигнуты полностью или частично. Составляется перечень простых рисков, из которых выбираются наиболее важные для данного проекта. Особое внимание уделяется финансово-экономическим рискам. Риск из-за потери прибыли (падения рентабельности) в результате неустойчивости спроса на товар может быть оценен с помощью экспертных методов и рассчитан с использованием статистических методов. Системно проведенный анализ рисков и формулирование мер по их парированию должно дать инвестору уверенность в надежности бизнеса, в том числе - в опытном менеджменте, предвидящем опасности и умеющем сводить их к минимуму.

Финансовый план. В финансовом разделе бизнес-плана необходимо продемонстрировать следующие основные моменты:

прибыльность - позволяет  оценить, является ли проект достаточно привлекательным для участников бизнеса;

поток наличности - позволяет  оценить, являются ли инвестиции в данный бизнес безопасными и будут ли платежи, причитающиеся участникам, осуществляться в соответствии с  графиком.

Очень важно понять, что  не существует автоматической зависимости  между прибыльностью бизнеса  и его способностью генерировать наличные средства. Фактически, какой-то бизнес может быть высоко прибыльным, но привести к банкротству ввиду  нехватки наличных средств. Другие организации  могут показывать убытки в бухгалтерской  документации, но генерировать наличные средства в счет долгосрочной перспективы  развития бизнеса. Это вызвано рядом  причин, приведем две из них в  качестве примера.

1) Постепенный износ оборудования (амортизация) является частью  стоимости товара, но при этом  для производства товара не  требуется наличных средств до  тех пор, пока не возникает  необходимость в приобретении  новых единиц оборудования.

2) По мере расширения  бизнеса возникает необходимость  в большем оборотном капитале  для увеличения запасов и кредитования  потребителей. Данное увеличение  наличных средств необязательно  ведет к немедленному росту  прибыльности.

Финансовый раздел бизнес-плана  состоит из трех основных финансовых отчетов:

• балансового отчета, который отражает картину платежеспособности бизнеса;
• счета прибылей и убытков, дающего информацию о прибыльности;
• отчета о потоке наличности, предоставляющего информацию о способности бизнеса генерировать наличные средства и выполнять свои финансовые обязательства.

До составления финансовой отчетности необходимо сделать некоторые  допущения. Чем точнее описана среда  бизнеса и система производства (это отражено в начальных разделах бизнес-плана), тем надежнее будут  эти допущения.

Следует сделать предположения  относительно:

• расчета себестоимости единицы товара;
• предположения о продажах;
• предположения о потоке наличности;
• предположения об источниках финансирования плана.[5]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Инвестиционный бизнес – план

В рыночной экономике инвестиционный бизнес-план является рабочим инструментом как для вновь создаваемых, так  и для действующих организаций. Бизнес-план побуждает предпринимателя  тщательно изучить каждый элемент  предполагаемой рисковой рыночной деятельности. С большой долей уверенности  можно сказать, что этом процессе обнаружится множество слабых мест и пробелов, устранению которых придется уделить существенное внимание. Там  же, где с такого рода проблемами справиться невозможно, сам факт их выявления позволит принять решение  об отказе от этой деятельности еще  до того, как в неё будут вкладываться средства.

Как правило, потребность  в бизнес-плане возникает при  подготовке заявок существующих и вновь  создаваемых организаций на получение  кредита, обосновании предложений  по приватизации государственных организаций, открытии нового дела, определении  профиля будущей организации  и основных направлений ее коммерческой деятельности, перепрофилировании существующей организации, выборе новых видов, направлений  и способов осуществления коммерческих операций, а также составлении  проспектов эмиссии ценных бумаг (акций, облигаций) приватизируемых и частных организаций, выходе на внешний рынок и привлечении иностранных инвестиций.[2]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Современные стандарты управления

Новая экономическая ситуация ставит перед российскими организациями  ряд задач, которые ранее ими  не рассматривались.

Низкая эффективность  деятельности многих организаций в  решающей степени объясняется внутренними  факторами: низким уровнем технологий; неудовлетворительным состоянием организации  производства; несовершенством управления организацией. Состояние отечественных  организаций также определяют чрезвычайно  высокий уровень затрат на производстве и низкое качество выпускаемой продукции. Для того, чтобы дать ответы на вопросы, как обеспечить повышение эффективности деятельности российских организаций в современных условиях и каким образом наиболее эффективно реорганизовать производство, чтобы оно адаптировалось к изменениям во внешней среде, нужно обратиться к мировому опыту и к тем формам и методам управления организациями, которые стали мировыми стандартами управления - MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000.

В 1980 году в промышленно  развитых странах произошел перелом  соотношения спроса и предложения. Рынок стал конкурентным, то есть цена на продукцию стала рыночной. И  для того, чтобы получить нужную прибыль для развития, организации  должны были снижать себестоимость  своей продукции.

Если рассматривать итог развития социально-экономических  отношений в западных странах  при переходе от дефицитного к  конкурентному рынку, то надо отметить, что в конце 90-х годов экономика  западных фирм нацелена:

• на непрерывное улучшение обслуживания клиентов (потребителей) по приемлемым для потребителя ценам (фокус на потребителя);
• на минимальную продолжительность жизни товара;
• на повышение качества товара и уменьшение его себестоимости, что вело к обновлению запасов материалов и комплектующих 50-100 раз в год;
• на планирование выпуска товаров, опирающееся на заказ потребителя, то есть на идеологию "производить только то, что уже продано".

Основной выигрыш организации  получают за счет своевременности реагирования, а не за счет экономии на масштабах  и поиска дешевых ресурсов.

Российские предприятия  в 90-х годах, когда им пришлось конкурировать  с мировыми производителями, по развитию экономических отношений находились на уровне 60-х годов развития западных организаций. В экономике предприятия  приоритет отдавался производству, главная задача сводилась к поиску путей роста объемов выпуска  продукции (то есть экономии на масштабах) и повышения эффективности производства (то есть оптимизации загрузки мощностей). Продолжительность жизни продукции  была свыше 10 лет, обновление ассортимента происходило медленно и болезненно для организаций. Предприятия не были готовы к реальной конкуренции, передовым считалось "массовое производство", когда достигалась максимальная загрузка оборудования. Уровень брака  и некондиционных изделий превышал 10%. Запас материалов и комплектующих  на организации был от 6 месяцев  до года работы, главным богатством предприятия считалось наличие  большого объема запасов. В организациях доминировала "позаказная система  планирования", планирование ориентировалось  на прошлый опыт (так называемый принцип планирования "от достигнутого").

Сегодня многие отечественные  организации не могут вырваться  из кругооборота проблем (даже, несмотря на наличие портфеля заказов). Большое  время, необходимое на освоение новой  продукции или модификацию старой под требования заказчика, приводит к недостаточной гибкости взаимодействия с клиентом, такая негибкость обуславливает  низкий уровень удовлетворенности  клиента. При низкой удовлетворенности  клиента нет уверенности, что  клиент в следующий раз может  закупить продукцию, что ведет к  трудностям прогнозирования сбыта. Ухудшение точности прогнозов сбыта  приводит к хаотичным продажам, которые  невозможно предсказать, поэтому организация  вынуждено работать не на заказ, а  на склад, что ведет к ранним запускам в производство. Ранний запуск в производство продукции по сравнению с реальными потребностями рынка приводит к тому, что не удается сократить уровень запасов. Увеличение складских запасов по материалам и готовым товарам ведет к повышению издержек на хранение и к снижению оборачиваемости оборотных средств. Снижение оборачиваемости оборотных средств и увеличение накладных расходов на персонал (для поддержки детальных требований к информации по планированию и управлению материальными ресурсами) обуславливают замораживание капитала. Замораживание капиталов организации ведет к невозможности за необходимый период освоить производство новых товаров или модифицировать старые под требования рынка за счет существующих ресурсов (на привлечение сторонних ресурсов нет реальных инвестиций).

Таким образом, форма "узкого коммерческого мышления" приводит к созданию негибких производственных систем. Решение любой из вышеперечисленных  проблем требует сложного комбинированного решения остальных проблем. Ключевым фактором выхода из "замкнутого круга" является достижение баланса целей  предприятия (коммерческих, производственных и финансовых). Одинаково неправильным является избыточное давление либо производственных, либо финансовых, либо коммерческих целей  предприятия.

Мировой опыт показывает, что  успеха достигали те организации, которые:

• имели системный взгляд на свою деятельность и рассматривали себя как единую производственно-сбытовую систему, интегрируя такие сферы, как маркетинг, создание новых изделий, снабжение, производство, сбыт, доставка товаров потребителю, сервисное обслуживание;
• использовали для достижения технологической эффективности в качестве главной своей бизнес-модели промышленные ERP-стандарты.

Среди наиболее важных задач, стоящих перед промышленными  организациями в современных  условиях, можно выделить такие как  необходимость оперативного принятия решений в сложной экономической ситуации, повышение конкурентной борьбы, требование выпускать товары в соответствии с текущими заказами потребителей, а не с перспективными долгосрочными планами, а также укрепление связей между поставщиками, производителями и потребителями.

При внедрении стандартов управления бизнесом необходимо руководствоваться  и такими немаловажными положениями, как:

• специфическими в организации являются около 10% процедур управления, остальные 90% – стандартны;
• российские производственные организации должны переломить существующее положение, когда срочные проблемы не дают реализоваться наиболее важным.

У организаций должны появиться  долгосрочные цели. К этим целям  они упорно должны стремиться, учредив  постоянство перемен к лучшему, то есть изжить иллюзии "большого скачка", заменив их на идеологию постоянного совершенствования.

Унификация какого-либо вида деятельности организации является одним из основных признаков его  зрелости, и это касается как внутренних, так и внешних сторон жизни  организации. Использование стандартов входит в число факторов, обеспечивающих успех любого дела, поскольку освобождает  руководство и исполнителей от необходимости  многократного планирования рутинных и часто повторяющихся операций. Таким образом, появляется время  для подготовки и организации  стратегически важных проектов, осмысления ситуации в организации в целом  и на отдельных рабочих местах.