Структура, содержание и принципы разработки бизнес- планов

В большей степени это  касается стандартов управления организацией. Движение в сторону стандартизации методов управления является главным  направлением развития экономики организаций  во всем мире (в том числе, и в  России); стандарты управления являются инструментами реализации концепции BPI - Business Process Improvement - (постоянного совершенствования). Внедряя передовые методики, организации получают практические результаты улучшения, которые могут быть оценены критериями достижения уровней совершенства (уровней BPI).

Одним из наиболее распространенных методов управления производством  и сбытом в мире является стандарт MRP II (Manufacturing Resourse Planning), разработанный в США и поддерживаемый американским обществом контроля производства и запасов - American Production and Inventory Control Society (APICS). MRP II - это набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности организации.

В своем развитии стандарт MRP II прошел несколько этапов развития:

• в 60-70 годах - планирование потребностей в материалах, на основании данных о запасах на складе и состава изделий, MRP I (Material Requierment Planning);
• 70-80 годы - планирование потребностей в материалах по замкнутому циклу (Cloosed Loop Material Requirment Planning), включающее составление производственной программы и ее контроль на цеховом уровне;
• конец 80-90-е - на основе данных, полученных от поставщиков и потребителей, ведение прогнозирования, планирования и контроля производства;
• 90-е - планирование потребностей в распределении и ресурсах на уровне организации - Enterprise Resourse Planning и Distributed Requirements Planning.

Система класса MRP II - имеет  целью интеграцию всех основных процессов, реализуемых организацией, таких  как снабжение, запасы, производство, сбыт и продажа, планирование, контроль выполнения плана, затраты, финансы, основные средства и т.д.

Результатами использования  интегрированных систем стандарта MRP II являются:

• получение оперативной информации о текущих результатах деятельности организации как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов;
• долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности организации с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации;
• решение задач оптимизации производственных и материальных потоков;
• реальное сокращение материальных запасов на складах;
• планирование и контроль всего цикла производства с возможностью влияния на него в целях достижения оптимальной эффективности в использовании производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков;
• автоматизация работ по договорам с полным контролем платежей, отгрузкой товаров и сроками выполнения договорных обязательств;
• финансовое отражение деятельности организации в целом;
• значительное сокращение непроизводительных затрат;
• защита инвестиций, произведенных в информационные технологии;
• возможность поэтапного внедрения системы, с учетом инвестиционной политики конкретной организации.

Желательными характеристиками для внедрения MRP являются эффективная  компьютерная система, точная информация о спецификациях товаров и  состоянии запасов и комплектующих, а также материалов и сырья, длительность циклов обработки, достаточность главного календарного плана, фиксируемого на период времени, для заказа материалов без  излишней спешки и путаницы, поддержка и участие верхних уровней управления организацией (топ-менеджмента).

В недалеком прошлом западная экономика пережила настоящий бум  вокруг информационных систем, поддерживающих наиболее продвинутый вариант — ERP. Однако следует помнить, что внедрение  и поддержка стандарта также  влечет за собой единовременные и  текущие затраты, а они должны быть осуществлены с ожидаемым экономическим  эффектом. В ряде случаев достаточно обойтись упрощенными схемами планирования, которые не требуют для своей  реализации привлечения значительных ресурсов.

Данный стандарт предлагает схему управления, которая может  принести большую коммерческую выгоду, поэтому имеет смысл рассмотреть  его детальнее.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4 Система планирования  и контроля производства

Планирование является важнейшей  функцией процесса управления производством, без него трудно осуществима успешная работа организации. Основой такого планирования является стратегический бизнес-план.

Стратегический план содержит в себе ту систему перспектив и  результатов, реализация которых намечена соответствующим органом управления данным хозяйственным объектом. Сюда могут относиться, например, перспективы  роста объемов продаж, повышения  производительности труда, развития техники, технологии производства, его кооперирование и т. д. Такого рода перспективы должны строиться на основе учета не только целей производства, но и на основе анализа объективных условий  деятельности.

Производство – комплексная  задача. Некоторые организации изготавливают  ограниченное количество видов продукции, другие предлагают широкий ассортимент. Но каждая организация использует различные  процессы, механизмы, оборудование, материалы  и трудовые ресурсы. Для получения  прибыли необходимо организовать все  эти факторы таким образом, чтобы  производить нужные товары наивысшего качества в нужное время с минимальными затратами. Это комплексная задача, и для ее решения потребуется  эффективная система планирования и контроля.

Система планирования производства должна давать ответы на четыре вопроса:

• что мы собираемся производить?
• что нам для этого потребуется?
• что у нас есть?
• что нам еще нужно?

Это вопросы приоритета и  производительности.

Приоритет – это то, какие изделия необходимы, какое их количество требуется, и когда они нужны. Приоритеты устанавливает рынок.

Производительность – это способность производства изготавливать товары и услуги. В конечном счете, она зависит от ресурсов организации – оборудования, рабочей силы и финансовых средств, а также от возможности своевременно получить от поставщиков материалы. На коротком промежутке времени производительность (производственная мощность)– это количество работы, которую при помощи труда и оборудования можно выполнить в определенный срок.

При принятии долгосрочных решений, например, о строительстве  новых заводов или закупке  нового оборудования, планы необходимо разрабатывать на несколько лет  вперед. При планировании производства на ближайшие несколько недель рассматриваемый  промежуток времени измеряется днями  или неделями.

Система планирования и контроля производства MPC (Management Planning and Control) включает методы оценки показателей эффективности деятельности организации и управления ей, а также инструменты для преодоления «стратегического разрыва» между стратегией организации и ее повседневной деятельностью.

MPC состоит из пяти основных  уровней:

• стратегический бизнес-план;
• план производства (план продаж и операций);
• главный календарный план производства;
• план потребности в ресурсах;
• закупки и контроль над производственной деятельностью.

У каждого уровня есть своя задача, продолжительность и степень  детализации. По мере продвижения от стратегического планирования к  контролю над производственной деятельностью  задача меняется от определения общего направления до конкретного планирования, продолжительность уменьшается  с лет до дней, а уровень детализации  увеличивается с общих категорий  до отдельных производственных участков конвейеров и единиц оборудования.

Поскольку у каждого уровня своя продолжительность во времени  и свои задачи, каждый из них характеризуется  целью плана, горизонтом планирования – промежутком времени от текущего момента до того или иного момента  в будущем, на который рассчитан  план, уровнем детализации и циклом планирования – периодичностью пересмотра плана.

На каждом уровне необходимо ответить на три вопроса:

• каков рыночный спрос, что требуется произвести, в каком количестве и когда?
• какие производственные мощности имеются в распоряжении, каковы ресурсы?
• как можно урегулировать несоответствия между приоритетами и производительностью?

Стратегический  бизнес-план - это изложение главных целей и задач, которые организация предполагает выполнить в срок от двух до десяти лет или дольше. Это формулировка общего направления деятельности, описывающая вид бизнеса, которым организация хочет заниматься в будущем, – предметно-производственную специализацию, рынки и т. д. План дает общее представление о том, как организация намеревается добиваться этих целей. Он основан на долгосрочных прогнозах, и в его разработке принимают участие маркетинговый, финансовый, производственный и технический отделы.

Этот план определяет направление  и обеспечивает координацию маркетингового, производственного, финансового и  технического планов. Специалисты по маркетингу анализируют рынок и принимают решения относительно действий организации в сложившейся ситуации: определяют рынки, на которых будет вестись работа, товары, которые будут поставляться, необходимый уровень обслуживания клиентов, ценовую политику, стратегию продвижения и т. д. Финансовый отдел решает, из каких источников получать и как использовать имеющиеся у организации средства, контролирует движение денежной наличности, прибыль организации, прибыль на инвестированный капитал, а также бюджетные средства. Технический отдел отвечает за исследования, разработку и проектирование новых товаров, а также совершенствование существующих. Технические специалисты тесно взаимодействуют с отделами маркетинга и производства для разработки конструкции изделий, которые будут хорошо продаваться на рынке, и изготовление которых потребует при этом минимальных затрат.

Разработка стратегического  бизнес-плана входит в обязанности  руководства организации. На основе полученной от отделов маркетинга, финансов и производства информации стратегический бизнес-план определяет общую схему, в соответствии с которой ставятся цели и задачи дальнейшего планирования в маркетинговом, финансовом, техническом и производственном отделах. Каждый отдел разрабатывает свой план выполнения задач, поставленных стратегическим бизнес-планом.

Производственный  план разрабатывается, основываясь на задачах, поставленных в стратегическом бизнес-плане, и руководство производственного отдела принимает решения по следующим вопросам:

• количество изделий в каждой группе, которое требуется произвести в каждый период времени;
• желательный уровень материально-производственных запасов;
• оборудование, трудовые ресурсы и материалы, необходимые в каждый период времени;
• наличие необходимых ресурсов.

Уровень детализации в  производственном плане также невысок. Например, если организация производит различные модели детских двухколесных, трехколесных велосипедов и самокатов, и у каждой модели есть множество  вариантов, то производственный план будет  отражать основные товарные группы: двухколесные велосипеды, трехколесные велосипеды, самокаты. Специалисты должны разработать  производственный план, который удовлетворил бы рыночный спрос, не предполагая при  этом выхода за рамки имеющихся в  распоряжении организации ресурсов. Для этого потребуется определить, какие ресурсы необходимы для  удовлетворения спроса на рынке, сравнить их с имеющимися ресурсами и разработать  план, согласовывающий одно с другим.

Этот процесс определения  необходимых ресурсов и сравнения  их с имеющимися осуществляется на каждом уровне планирования и представляет собой задачу управления производительностью. Для эффективного планирования необходим  баланс между поставленными целями и производительностью.

Наряду с маркетинговым  и финансовым планом, производственный план детализует общие установки  стратегического бизнес-плана. Горизонт планирования составляет обычно от шести  до восемнадцати месяцев, а план пересматривается раз в месяц или квартал.

Главный календарный  план производства (MPS - Master planing scheduling) – это план производства отдельных товаров. В нем осуществляется разбивка производственного плана, определяется количество конечных изделий каждого вида, которое требуется произвести в каждый период времени. Например, в этом плане может быть указано, что каждую неделю необходимо производить 200 самокатов модели А23. В качестве исходной информации для разработки MPS используется производственный план, прогнозы по отдельным конечным изделиям, заказы на закупку, сведения о материально-производственных запасах и существующей производительности.

Уровень детализации показателей MPS выше, чем в производственном плане. В то время, как производственный план базируется на товарных группах (трехколесные велосипеды), главный календарный план производства разрабатывается по отдельным конечным изделиям (например, по каждой модели трехколесных велосипедов). Горизонт планирования может быть от трех до восемнадцати месяцев, но, прежде всего, он зависит от продолжительности процессов производства и закупки. Термин «генеральное календарное планирование» относится к процессу разработки главного графика производства. Термин «главный график производства» обозначает конечный результат этого процесса. Обычно планы пересматриваются и изменяются еженедельно или ежемесячно.