Сущность и виды управленческого консультирования

«Наелись» консалтинга

«Существенную поддержку развитию консалтинга в ЮФО несколько лет оказывала Олимпиада в Сочи, благодаря чему местные компании смогли поучаствовать в освоении «олимпийских» средств на субподрядах. «Сейчас по этой теме основной объём консалтинговых работ выполнен, поэтому может наметиться некоторый спад, если не будут активизированы новые направления, — рассуждает управляющий партнёр московской компании ФОК Моисей Фурщик. — Таковыми могут быть логистика, туризм (за пределами Сочи), инновации, АПК. Возможно, неплохой импульс развитию консалтинга в ЮФО будет придан, если профессиональной проработкой проектов более активно начнёт заниматься Ростовская область — тут много зависит от того, подадут ли позитивный пример областная и городская администрации».

Пребывая в поисках новых  заказчиков на рынке ЮФО, консалтеры не отличаются оптимизмом при оценке сложившейся здесь ситуации. Исполнительный директор ростовской компании «Терра Докс Инвест» Евгений Цымбал считает, что состояние рынка пока нестабильно, многие фирмы так и не оправились от кризиса и не уверены в будущем, боятся второй волны. Эту позицию разделяет и генеральный директор ООО «Южный аудиторский центр» (Ростовская область) Светлана Отрешко: «Сложившееся состояние — не очень стабильное, с тенденцией к снижению объёма оказываемых услуг, ёмкость рынка по сравнению с 2010 годом упала. Лучше ожиданий не показал себя ни один сегмент. По-моему, рынок уже “наелся” консалтинга, так как раньше это было новое направление, а теперь в основном всё устаканилось, клиенты поняли, что готовых рецептов на тему “где деньги взять” не даст ни один консалтер». Директор краснодарской ГК «Фабер Лекс» Дмитрий Шутько также подчёркивает, что под влиянием ряда факторов объём и ёмкость рынка в прошлом году по отношению к 2010 году изменились, и динамика эта — негативная. «О темпах прироста в условиях столь жёсткой конкуренции говорить не приходится, — констатирует и генеральный директор астраханского ЗАО “Аудиторская фирма «Ваше право»” Наталья Батаева. — Остаться хотя бы на уровне предыдущего года».

Кавказская динамика

В СКФО ситуация иная. На Северном Кавказе  рынок консалтинговых услуг гораздо  моложе, что обеспечивает эффект низкого  старта и высокую динамику. Этому  способствует и масштабная господдержка, оказываемая в округе реализации крупнейших инвестпроектов, которая формирует спрос на услуги консалтеров в целом ряде направлений, в первую очередь в сфере бизнес-планирования.

«В СКФО консалтинговый рынок весьма динамичен, — говорит Моисей Фурщик. — Это в значительной степени  вызвано увеличением федеральной  поддержки регионов, для которой  сейчас требуется хотя бы базовая  проработка инвестиционных проектов. Рынок стал интересен даже для  иностранных консалтинговых компаний, хотя они и не всегда имеют достаточное  понимание местной специфики, без  чего их высокие гонорары могут оказаться  не вполне оправданными». По прогнозу г-на Фурщика, прирост консалтингового  рынка в СКФО в этом году может  составить до 30%, в то время как  в ЮФО изменение объёма рынка будет незначительным.

Тем не менее, участники рынка прогнозируют, что консалтеры, развивающие направления бизнес-планирования и проектного сопровождения, будут теперь бороться за бюджеты клиента в основном в СКФО, причём в большинстве случаев — с крупными компаниями из столиц. В краснодарской ГК «Фабер Лекс», давно работающей в этом округе, считают, что в первую очередь здесь будут развиваться сегменты налогового и юридического консалтинга.

В то время как целый ряд московских компаний выходит на рынок СКФО, нестандартным выглядит ход группы AV, которая в 2011 году завершила развёртывание федеральной практики, перенеся акцент с юга России в Москву и регионы.

Негативный отбор

Отрицательное влияние на рынок  ЮФО оказывает не только сдержанный спрос на услуги консалтеров — развитие рынка по-прежнему во многом находится под давлением демпинга, ущемляющего интересы в первую очередь добросовестных игроков. Страдают от него не только консалтеры (чаще всего — оценщики), но и потребители их услуг. В целях защиты от невысокого качества, традиционно сопровождающего низкие цены на услуги, крупные клиенты консалтинговых компаний начинают проводить предварительный отбор контрагентов для участия в своих тендерах. Это, с одной стороны, позволяет повысить гарантии качества закупаемых услуг, а с другой, защищает самих консалтеров от демпинга, демонстрируемого чаще всего недобросовестными фирмами.

«При отборе оценщиков РЖД и  Юго-Западным банком Сбербанка России все кандидаты проходили тестирование: на основании полученных результатов  происходило отсеивание менее компетентных участников, — говорит Евгений  Цымбал. — В сложившейся ситуации на рынке оценочных услуг такая практика выглядит необходимой. На сегодняшний день существует множество оценочных компаний, готовых предоставлять свои услуги по минимальным ценам, однако качество таких услуг зачастую оставляет желать лучшего. Низкие расценки на свои услуги может предоставить лишь компания, которая не обеспечивает должного качества оценки». Ростовская компания «Логос» из-за демпинга на услуги по оценке меньше стала работать с административными структурами, но прошла аккредитацию при ОАО «ЛУКОЙЛ» и Сбербанке России. Директор ростовского ООО «Системы независимой оценки» Игорь Резниченко вообще считает, что демпинг при государственных закупках делает бессмысленным участие в них консалтинговых компаний с репутацией и высоким качеством услуг.

Помимо демпинга, росту конкурентного  давления на региональном рынке способствует интерес к нему крупных инорегиональных компаний, в первую очередь из Москвы и Петербурга, а также иностранных игроков. Нередки случаи, когда такие компании, получая крупные контракты в регионе, привлекают для их выполнения местных консалтеров. Ещё одним фактором усиления конкуренции являются действия законодателя. Владимир Степанов подчёркивает, что повышение страховых взносов ударило по конкурентоспособности большинства консалтинговых компаний, так как фонд оплаты труда в компаниях составляет существенную часть расходов.

Растущие сегменты

По оценке консалтинговой группы «Бизнес», потенциальные возможности для  динамичного роста рынка открывает прежде всего изменение законодательства. Высокие темпы роста ожидает и компания «ФОК», активно работающая с южными регионами. По словам Моисея Фурщика, компания планирует в этом году увеличение продаж на юге России на 40-50% не только за счёт роста по инвестиционному консалтингу, но и благодаря проектам геоинформационных систем и территориального развития.

Многие оценочные компании в  разных регионах Юга ориентируются  на сотрудничество с государственными корпорациями и крупными компаниями. В волгоградском ООО «Бизнес-Партнёр аудит» наиболее перспективными признают юридические услуги в сфере налоговых правоотношений. Председатель совета директоров компании «Консалтинг АБВ» Артём Бажан связывает перспективы консалтинга в Астраханской области с развитием торговой недвижимости: «Учитывая ненасыщенность рынка качественными торговыми площадями и одновременное наличие высокого интереса к выходу на него со стороны федеральных сетевых компаний, в 2012 году и далее, на наш взгляд, одним из самых перспективных направлений станет консультирование в области управления торгово-развлекательными комплексами и центрами. В том числе — юридическое сопровождение компаний, впервые выходящих на астраханский рынок». В другой компании из этого региона — «Ваше право» — приоритет отдан консультированию и юридическому сопровождению в области налогового права. В связи с постоянными изменениями в нормах регулирования налоговый консалтинг традиционно пользуется стабильным спросом.

«Исходя из позиционирования компании и специализации на тех или  иных видах деятельности, консалтеры по-разному видят перспективы рынка в отраслевом разрезе. В ростовской компании «Терра Докс Инвест» прогнозируют, что ключевыми отраслями, формирующими спрос на консалтинговые услуги, будут АПК (в связи с сохранением высокого спроса на продовольствие), энергетика (необходимы новые мощности для Олимпиады 2014 года) и транспорт. Определённый спрос будет сформирован инвестициями в гостиничный бизнес, а также банковским сектором. В компании «Бизнес Константа» считают, что основными заказчиками останутся предприятия различных отраслей, относящиеся к малому и среднему бизнесу. С этой точкой зрения соглашаются и в ООО «Южный Аудиторский Центр», прогнозируя, что спрос на услуги будет формировать малый бизнес, у которого нет своих штатных специалистов, а также компании с иностранными инвестициями, не владеющие в совершенстве российским законодательством. Компания «Системы независимой оценки» рассматривает в качестве основных заказчиков Сбербанк, ВТБ, РЖД и Газпром, в связи с чем ставится задача участвовать в тендерах регионального и федерального уровня.

Глава 3. Современные  проблемы и инновации в управленческом консалтинге

3.1 Цифры, характеризующие проблемы в управленческом консалтинге

Всего в России 3 тысячи консалтинговых (по их уставам) компаний. И лишь каждая десятая активна на рынке.

Причинами закрытия отечественных  консалтинговых фирм, прежде всего, являются:

- финансовые трудности,  отчасти связанные с отсутствием  Клиентов;

- поверхностное знание  рынка и отсутствие профессионализма  в целом; 

- отсутствие высококвалифицированных,  специально подготовленных к  проведению консультационных работ  кадров;

- ориентация деятельности  лишь на ближайшую перспективу;

- незаконченность консультирования  в связи с отставанием во  внедрении нововведений.

Долгое время консалтинг заключался в интервьюировании клиентов, написании отчетов и даче рекомендаций. Можно было собрать небольшую  команду консультантов и выполнить  задание без составления подробного контракта с Клиентом. Поскольку  присутствие консультантов в  клиентской организации было весьма ограниченным, никогда нельзя было быть уверенным, выполнит ли клиент данные ему рекомендации. Конечно, когда  организация нанимала консультантов  для подтверждения идеи, родившейся в ее недрах, она охотнее принимала  их решения, особенно если они совпадали  с ее собственными выводами.

 Именно проекты такого  рода привели к появлению поговорки  «Дай консультанту свои часы  и он скажет тебе, сколько сейчас  времени». Однако вследствие роста  масштабности и сложности изменений,  повышения компетентности клиентов, эти безмятежные времена остались  в прошлом. Теперь клиенты требуют большего за свои деньги и уже не удовлетворяются фантастическими отчетами, которые потом пылятся на полках. Они хотят действий и, как правило, ожидают от консультантов реализации данных ими рекомендаций.

 Недавнее исследование  выявило некоторые интересные  отличия в восприятии консалтинга клиентами и консультантами:

• в то время как 55% консультантов полагали, что им удается предлагать клиентам оригинальные решения, только 25 % клиентов согласились с этим;
• 40% клиентов считали, что консультанты не предложили им ничего нового;
• считалось, что консультантам хорошо удается докопаться до сути проблем клиентов, они действуют как катализатор изменений и получают результаты быстрее, чем это смогли бы сделать клиенты своими собственными силами;
• настоящей проблемой было получение отдачи от затраченных средств. Хотя это является проблемой для «большой пятерки» (KPMG, Ernst & Young, Accenture/Andersen, PricewaterhouseCoopers и Deloitte and louche), чьи гонорары обычно в два-три раза превышают оплату услуг консалтинговых фирм второго и третьего эшелонов, результаты не полностью соответствуют гонорару. Клиенты готовы платить больше, если убеждены, что получат ожидаемый результат;
• более 55% клиентов полагают, что консультанты выказывают большую лояльность своей собственной фирме, нежели им как клиентам.

Самыми частыми причинами  обращения к консультантам являются следующие:

• помощь в проведении изменений в организации;
• помощь в преодолении кризиса; по сути, требуется добавить недостающие в организации навыки;
• провести изменения быстрее, чем клиент мог бы сделать это самостоятельно;
• содействие усовершенствованию внутренних процессов и желание научиться у консультантов.

Клиенты гораздо меньше заинтересованы в новейших разработках, будь то технология, методы управления или методология  консалтинга. Это позволяет предположить, что консалтинговые компании, которые  гордятся своими необычными методологиями  или навязывают модные словечки, впустую  тратят свои силы.

За последние три года рынок консалтинга изменился. Ведущие  пять крупных фирм (KPMG, Ernst & Young, Accenture/Andersen, PricewaterhouseCoopers и Deloitte and louche) вынуждены пересмотреть свои модели работы из-за двойного давления изменений в законодательстве и технологии. Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) в США озабочена наличием тесной связи между аудитом и консалтингом. Комиссия убеждена, что аудиторские подразделения в каждой из пяти ведущих фирм обеспечивают работу своим консалтинговым подразделениям, так как получают власть над высшим руководством компаний, когда проводят аудиторскую проверку их счетов.

Помимо давления со стороны  регулирующих органов, быстрые технологические  изменения также заставляют «большую пятерку» пересматривать модели своей  деятельности. Тому есть три причины:

• Во-первых, в последние пять лет многие подразделения управленческого консалтинга пяти компаний стали заниматься исключительно технологическими изменениями. Они сосредоточились на крупных проектах по внедрению новых технологических систем, отодвинув в сторону традиционные консультации в области бизнеса.
• Во-вторых, «большая пятерка» получила тяжелый удар, когда появление электронной коммерции вызвало моду на интернет-компании, которые породили огромный спрос на интернет-бизнес и отвлекли большое число их сотрудников, соблазнившихся возможностью заработать свой миллион на акциях, предоставляемых им как часть вознаграждения. Несмотря на крах многих из этих интернет-компаний, они будут привлекательны и в будущем, когда рынок технологий вновь обретет стабильность.
• И, в-третьих, поскольку пять ведущих консалтинговых компаний являются партнерами, у них нет доступа к инвестиционному капиталу, необходимому для финансирования быстрых изменений. Пересматривая модели биз­неса, большинство из них поняли, что их подразделения управленческого консалтинга чрезмерно сосредоточились на технологии и слишком нуждались в инвестициях.