Теория управления

18.Внутренняя и  внешняя среда системы управления 
 
Под средой управления подразумевается как сама организация, в которой осуществляется управление, так и внешняя среда, в которой организация функционирует. В самой организации имеются различные подсистемы, обладающие компонентами и качествами, которые могут оказывать влияние на определенные элементы управляющей системы, особенно на поведение и позицию руководителей и сотрудников. 
Таким образом, среда управления может быть внешней и внутренней. Оpгaнизaции вынyждeны пpиcпocaбливaтьcя к cpeдe, чтoбы выжить и coxpaнить эффeктивнocть. 
Внутренняя среда – это непосредственная обстановка, в которой приходится работать людям, объединенным совместными целями, интересами и деятельностью. Это сочетание внутренних переменных – ситуационных факторов внутри организации. 
Компоненты внутренней среды: миссия, стратегия, цели, задачи и структура организации, распределение функций (включая собственно управленческие), прав и ресурсов, интеллектуальный капитал (в т.ч. организационный и человеческий потенциал, обучаемость, ожидания, потребности и групповая динамика, включая отношения лидерства), стиль управления, ценности, культура и данныека организации, а также системные модели взаимосвязей всех упомянутых характеристик. 
Внешняя среда управления– это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. 
Внешнюю среду подразделяют на: 
- микросреду – среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании; 
- макросреду – среду, включающую природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду. 
Основные характеристики внешней среды управления: 
1. многокомпонентность; 
2. рост сложности, подвижности, неопределенности; 
3. нарастающая взаимосвязанность факторов (изменение одного из них приводит к изменению других факторов); 
4. глобализация. 

19.Функция планирования в управлении

Функция планирование – это процесс определения действий, необходимых для достижения цели или целей организации. Это действия, с помощью которых руководство придает единое направление усилиям всех членов организации. 
 
  Процесс управления любой системой начинается с постановки целей. Поэтому функция планирования является исходной в управлении и играет ведущую роль. Все остальные функции подчинены задачам развития системы, определенным планом. Функция планирования заключается в научно обоснованном предвидении и проектировании процессов производства; с ее помощью посредством использования различных методов, форм, режимов и условий добиваются равномерности производства, эффективности и ритмичности, координируют внешние и внутренние технические, технологические, организационные и экономические связи.  Планирование осуществляется на основе уже принятого решения или альтернатив решения.        Целью деятельности по планированию является разработка плана директивного документа, обязательного для исполнения всеми исполнителями. 
  Этапы:                                                                                       

• Уяснение цели и задачи планирования, а также выработки предварительного решения на осуществление планирования.
• Определение системы задач планирования, подсистем мероприятий и факторов, влияющих на качество планирования.
• Разработка плана деятельности по планированию и определение состава организации – группы планирования, организации контроля за ходом и результатами планирования.
• Уточнение системы задач и подсистем мероприятий, которые необходимо выполнить для достижения цели планируемой деятельности.
• Уточнение набора факторов внешней и внутренней среды, влияющих на качество планируемой деятельности по достижениюцели.                                                                            
• Прогнозирование характера изменения этих факторов в течение планируемого  периода.
• Разработка детальной модели деятельности по достижению цели.         
• Оптимизация этой модели.          
• Оформление модели в виде плана той или иной формы.             
• Утверждение плана.     
• Подготовка задач для исполнителей. 
  

20. Процесс целеполагания. Виды и требования к целям.

 
Целеполагание - это процесс, включающий в себя разработку и формирование целей систем управления и ее миссию. 
Миссия - основная цель деятельности системы управления, ее задачи:

1. Раскрыть смысл существования системы управления
2. Способность формирования ценностей в системе управления
3. Задача информирования во внешнюю среду об основных направления и принципах системы управления
4. Построение иерархии, целей и планов

Цели более низких уровней- подцели, вырабатывающие только для осуществление миссии. 
Разбитие цели на подцели посредством схемы- древо целей.

Цель 1 

 
                                                               Цель 1.1          Цель 1.2

                                       Цель 1.1.1     Цель 1.1.2      Цель 1.2.1     Цель 1.2.2

Цели, формированные на основе миссии должны обладать следующими характеристиками:

• Конкретность и измеримость целей
• Достижение целей (достижение ресурсов для реализации)
• Гибкость (возможность корректировки)
• Взаимосвязанность (цели не должны противоречить друг другу)

Таким образом, правильно организованный процесс выработки целей предполагает:

• выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении фирмы;

• формулирование миссии;

• установление целей для организации в целом (цели "стратегического треугольника");

• построение дерева целей;

• согласование целей фирмы с индивидуальными целями.

21. Прогнозно-аналитическая  деятельность в управлении.

Методы прогнозно-аналитической деятельности разрабатываются для достижения конкретных стратегических целей предприятия и способствуют повышению финансовых результатов хозяйственной деятельности в долгосрочной перспективе. В условиях динамично изменяющейся среды разрабатываемые стратегии на предприятии будут носить обоснованный характер, что обеспечит их эффективность. Прогнозирование является основным элементом прогнозно-аналитической деятельности предприятия. Наравне со стратегическим управлением сегодня вполне закономерно возрастает и роль прогнозирования. В этой связи развитие способов и методов отражения опережающей действительности на новых принципах является важной научной задачей. Таким образом, 
прогнозно-аналитическая деятельность осуществляет познавательную дея- 
тельность, которая служит целям понимания объективных законов функ- 
ционирования предприятия в окружающей среде, без которых невозможно 
выполнение практических задач, позволяет определить реальность и бла- 
гоприятность достижения поставленных целей.

22.Функция организации в управлении.

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы и решения в жизнь.

Функция организации деятельности (организовывание) состоит в создании структуры управления организации, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении полномочиями и ответственностью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления. Организация как функция управления непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.При реализации функции организации условно выделяют три важных аспекта:

Построение организационной структуры управления: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций;

Определение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных). При решении данного вопроса должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц;

Обеспечение этих взаимоотношений – распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительских актов.

Сущностью организации как функции управления является создание системы, включающей управляющую и управляемую подсистему, которая наиболее полно отвечает требованию эффективного достижения целей деятельности.

При определении содержания организационной деятельности необходимо определиться с входом и выходом данной функции.

Входом являются результаты по выполнению предшествующей функции управления – планирования, т.е. приступая к осуществлению процесса организационной деятельности, мы уже имеем определенные в результате планирования систему целей, состав финансовых, материальных и других ресурсов.

Выходом реализации этой функции управления является результат деятельности – создание реальных организаций, способных эффективно осуществлять процесс деятельности.

Перечисленные задачи являются содержанием и одновременно структурой организации.

Содержание организации как функции управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования хозяйственной организации.

23. Формы и виды  специализации рабочих заданий

Другими словами разделение труда. Главный смысл этого инструмента управления состоим в достижении того, что рабочие задачи выполняются не одним сотрудником, а разделяется на несколько этапов, за каждый из которых отвечает отдельный работник. Таким образом, достигается специализация по каждой определенной части работы, вместо полного объема задач. 
Различают следующие основные виды разделения труда внутри предприятия: 
- технологический; 
- пооперационный; 
- функциональный; 
- профессиональный; 
- квалификационный 
Технологическое разделение труда предусматривает разделение производственного процесса по видам, фазам и циклам. 
Пооперационного разделение труда означает закрепление за работниками отдельных операций для сокращения производственного цикла. 
Функциональное разделение труда происходит между различными категориями работников, входящих в состав персонала (рабочие, руководители, специалисты и служащие), а также между основными и вспомогательными заработной никам. 
Основные рабочие участвуют в изменении формы и состояния предметов труда и выполняют технологические операции по изготовлению основной продукции.

Вспомогательные рабочие создают необходимые условия для бесперебойной и эффективной работы основных рабочих. 
Профессиональное разделение труда происходит между группами рабочих по признаку технологической однородности выполняемых ими работ и зависит от орудий и предметов труда, технологии производства. 
Квалификационный разделение труда обусловлен различной степенью сложности выполняемых работ и заключается в отделении сложных работ от простых время учитывается технологическая сложность изготовления прод продукции, сложность функций по подготовке и осуществления трудовых процессов, а также контроль за качеством продукции.

24. Делегирования полномочий и ответственность в управлении. Уровни управления.

Делегирование — это одна из наиболее сложных проблем управления, связанная прежде всего с размером предприятия; это средство, с помощью которого руководитель распределяет среди работников организации множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Таким образом, под процедурой делегирования понимают поручение вышестоящего уровня управления на выполнение определенных заданий элементами организационной структуры нижестоящего уровня. 
К преимуществам процедуры делегирования относят: 
• высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ; 
• расширение выполняемых организацией заданий; 
• развитие у подчиненных инициативности, умения, навыков, профессиональной компетентности; 
• расширение уровней принятия решений. 
Делегирование полномочий — это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за решение определенных задач, и предполагает формирование у последнего статуса лица, принимающего решение (ЛПР). 
Говоря об оптимальности процесса делегирования, следует заметить , что делегировать необходимо весь функциональный управленческий комплекс, т. е. нужно делегировать задачи управления, наделять соответствующими полномочиями, всей полнотой ответственности за решение поставленных задач и их последствия и необходимыми ресурсами для решения задач. Неполнота передаваемого на нижние уровни  управленческого комплекса ведет к формированию несовершенных процессов управления. Так, неполнота выделяемых ресурсов ведет к невозможности реализации даже наиболее эффективных решений.  
Другим необходимым фактором процедуры делегирования считают необходимость предоставления на нижний уровень соответствующих полномочий для выполнения поставленных задач управления. 
Делегирование полномочий и задач порождает в организации проблему распределения ответственности. Под ответственностью управления будем понимать обязательство активного элемента структуры управления (работника) выполнять задачи, присущие занимаемой должности, и отвечать за результаты своей деятельности. 
При этом следует различать ответственность руководителя и исполнителя: 
• ответственность исполнителя характеризует обязательство работника выполнять данные ему задачи и отвечать за результаты своего труда; 
• ответственность руководителя — обязательство отвечать за решение задач управления в соответствии с глобальными целями организации и эффективностью управленческого труда. 
Ответственность в отличие от полномочий не делегируется, но, тем не менее, ответственность за деятельность подчиненных, соответствие решаемых задач целевым функциям организации и эффективность управления фирмой в целом возлагается на высшего по уровню иерархии управления менеджера. 
Кроме того, следует учитывать, что менеджер, на которого возложены ответственность и полномочия по принятию решений, должен владеть информацией в пределах полномочий и ответственности и иметь необходимые ресурсы по реализации задач управления. 
Процесс делегирования полномочий предполагает решение ряда взаимосвязанных проблем: 
• каждый раз, когда происходит распределение полномочий и ответственности, в этот процесс вовлекаются факторы общения, неформальных коммуникаций, что влияет на баланс полномочий и ответственности и может привести к конфликту в организации; 
• при распределении полномочий и ответственности движение к цели может измениться. Человек, которому поручено задание, может иметь другое представление о выполнении данной работы. Поэтому необходим контроль исполнения работы с позиций целей и средств, ограничений и приоритетов; 
• наличие активных элементов в структуре управления может не только снизить эффективность управления, но и изменить целевую функцию деятельности организации. 
Проблема сложности нахождения баланса задач, полномочий, ответственности, информационных и материальных ресурсов решается в каждой организации с учетом ее целей, структуры и конкретной ситуации.