Теория управления

25. Понятие и виды управленческих  решений.

Управленческое решение- выбор, определяемый руководителем для обеспечения движения к поставленным целям и задачам. 
Классификация управленческих решений. 
1. По степени влияния на будущее организации: 
стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели; 
тактические (конкретные методы достижения первых). 
2. По масштабам: 
глобальные - охватывают всю организацию в целом; 
локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия. 
3. По продолжительности периода реализации: 
долгосрочные (более пяти лет); 
среднесрочные (от одного года до пяти лет); 
краткосрочные (менее одного года). 
4. По направленности воздействия: внешние, внутренние. 
5. По обязательности выполнения: 
директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения; 
рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения; 
ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации. 
6. По функциональному назначению: 
регулирующие - определяют метод выполнения действий; 
координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы; 
контролирующие - направлены на оценку результатов. 
7. По широте охвата: 
общие - распространяются на всю компанию в целом; 
специальные - рассматривают отдельные вопросы. 
8. По степени запрограммированности: 
запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения; результат реализации определенной последовательности шагов или действий, ситуаций, повторяющихся с определенной регулярностью. 
незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях, характеризуются неизвестными факторами внешней среды. Например, постановка целей системы управления, способы улучшения продукции или услуги, совершенствование структуры управленческого подразделения, определение мотивации подчиненных 
9. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д. 
10. По способам принятия: 
интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты; 
адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом; 
рациональные - опираются на научный анализ проблемы.

 

26.Стиль руководства  и анализ деятельности руководителя.

• Авторитарный

• Демократический стиль

• Либеральный стиль

 

Авторитарный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства,  единоначалием. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Эффективность деятельности руководителя следует оценивать, исходя из результатов работы всех его подчиненных. Нельзя с полной уверенностью сказать, какой из стилей руководства является универсальным для любого руководителя, так как к каждому коллективу необходим свой подход.

27. Масштаб управляемости, определение численности и структуры персонала.

Масштаб (норма) управляемости – это количество людей, непосредственно подчинённых одному руководителю. 2 типа: узкий и широкий. 
Узкий характеризуется минимальным количеством подчинённых у одного руководителя, широкий - максимальным. 
СТРУКТУРА персонала - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по определенному признаку. 
Структура персонала предприятия может быть: штатной, организационной, социальной и ролевой. 
Так, штатная структура персонала отражает количественно-профессиональный состав персонала, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников. 
Организационная структура персонала характеризует его распределение в зависимости от выполняемых функций. 
Социальная структура персонала предприятия характеризует его как совокупность групп, которые классифицируются по: содержание работы, уровнем образования и квалификации, профессиональным составом, стажем работы, полу, возрасту национальности, принадлежности к общественным организациям и партиям, семейным положением, направлением мотивации, уровнем жизни и статусом занятости. 
Ролевая структура персонала определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками предприятия. 
ЧИСЛЕННОСТЬ персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину.

28.Проектирование структуры системы  управления

Проектирование структур управления решает следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления, численность административно - управленческого персонала характер подчинения кованости между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления.

 В проектировании структур  управления используют методы: аналогии, экспертные, структуризации целей  и организационного моделирования. Оценка эффективности структур управления проявляется в их действенности и высоких конечных результатах

  В кризисном периоде  изменения в структуре управления  направлены на создание условий  для выживания организации за  счет гибкого приспособления  к требованиям внешней среды  Основной целью перестройки является  ро озширення полномочий на нижних уровнях управления и повышения самостоятельности производственных подразделений, входящих в состав организации. Согласно классической теории организации ее организационная структура должна разрабатываться (проектироваться) сверху вниз В целом, последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элем ментов процесса планирования Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи Последовательность действий проектирование организационной структуры следующая:

• разделение организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важным направлениям деятельности по реализации стратегии;
• установление соотношения полномочий различных должностей При этом руководство устанавливает цель команд, а если необходимо, проводит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения для эффективного за абезпечення специализации, а также недопущения перегрузки руководящего состава;
• определения должностных обязанностей, как совокупности различных задач и функций, и закрепление их за конкретными лицами

 Важно понять, что создана  организационная структура не  на все времена постоянной  Поскольку организационные структуры  основываются на планах, то существенные  изменения в планах могут потребовать  соответствующих изменений в  с структур.

 

29. Организационные структуры: типы, критерии рациональности.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. 
Выделяют три типа классических организационных структур: линейную, функциональную и линейно-функциональную. 
Линейная структура управления предполагает, что каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Руководитель полностью отвечает за деятельность вверенного ему подразделения.В линейной структуре ясно выражена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Примером линейной организационной структуры управления может служить структура управления в армии, где каждый начальник подразделения полностью отвечает за действия своего подразделения перед вышестоящим командиром.  
ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА ДЕЛИТСЯ: 
1)линейно-штабная(сочетает свойства линейных и лин-функциональных 
структур.Создание специальных подразделений(штабов)ив помощь руководителям для решения тех или иных задач 
2)линейно-организационная(возникает в малых организациях,руководитель зачастую и собственник и напрямуб управляет своими сотрудниками) 
3.линейно-функциональная(основана на построении и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей,возложанных на заместителя руководителя-функции руководителя и передача соответсвующих полномочий) 
Преимущества линейной структуры управления: 
-единство и четкость распорядительства; 
-согласованность действий исполнителей; 
-повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения; 
-оперативность в принятии решений; 
-получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; 
-личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. 
Функциональная структура управления - структура, в которой разделение управленческого труда происходит по функциям управления. Например, в рамках производственного предприятия можно выделить следующие направления работы: организация производства, экономическое развитие и финансы, научные исследования и опытно-конструкторские разработки, снабжение, социальное развитие коллектива. По каждому из этих направлений можно назначить соответствующего заместителя директора и передать ему соответствующие полномочия и ресурсы.  
Ещё есть матричная структура. Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программноцелевой. Данная структура применяется в сравнительно крупных (программных) проектах, региональных и отраслевых (межотраслевых) организациях и предприятиях, в рамках которых осуществляется одновременно несколько относительно самостоятельных проектов. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. 
Дивизионная структура управления- это структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Структурирование организации по отделениям производятся, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация).Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями

 

30.Мотивационный процесс. Мотивация и стимулирование в управлении.

Стимулирование персонала- это внешние рычаги активизации персонала, то есть побуждение с помощью материальной заинтересованности. 
Методы стимулирования могут быть материальными и нематериальными. 
К методам материального стимулирования можно отнести:

 

 - бонусные выплаты  
- премия  
- льготное питание, 
- дополнительные выходные дни 
- оплачиваемый отпуск 
- подарки, и так далее.

К нематериальному стимулированию относится:

- похвала

- публичное признание достижение

- грамота 
- доска почета

 
Мотивация- это формирование внутренних побуждающих факторов, действующих через самосознание. 
Существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее  важным для конкретного человека. Как правило, это не один фактор, а несколько. Факторы мотивации принято делить на внешние и внутренние. 
Внутренними факторами мотивации могут выступать: 
- самореализация, 
-  самоутверждение, 
- творчество, 
- убежденность, 
- любопытство, 
- потребность в общении и т.п. 
К внешним факторам мотивации можно отнести: 
- деньги, 
- карьера, 
- положение в обществе, 
- признание и т.п. 

 

31. Теории мотивации (А. Маслоу, К. Алдерфер, Д. МакКлелланд, Герцберг, А. Стейси, В.Врум)

Мотивация — это процесс побуждения себя и других лиц к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Эффективность мотивации связана с конкретной ситуацией

Теория Маслоу.

Широкую известность получила теория иерархии потребностей Маслоу (Maslow), современного американского экономиста. Согласно этой теории потребности человека развиваются от низших к высшим, и индивидуум должен сперва удовлетворить потребности низшего порядка для того, чтобы возникли потребности высшего уровня.

 

Иерархия потребностей по Маслоу включает следующие компоненты:

1. Физиологические (голод, жажда, ...);

2. Потребность в безопасности (защита от боли, гнева, страха...);

3. Потребность социальная (любовь, семья, друзья, общение);

4. Потребность в самоутверждении (самоуважение, престиж, карьера, успех);

5. Потребность в самоактуализации (реализации способностей, понимании, осмыслении и т.д.).

Потребности образуют пять уровней, каждый из которых может служить в качестве мотивации лишь после удовлетворения потребности, находящейся на более низкой ступени. То есть в первую очередь человек стремится удовлетворить наиболее важную потребность. Только после удовлетворения первой потребности человек начинает думать о другой. Таким образом голодный человек не будет думать о безопасности или уважении или признании в обществе пока он не удовлетворит свою потребность в пище.

 

Теория Алдерфера

        Так же, как  и Маслоу, КлейтонАлдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что таких групп существует три, и они соотносятся с группами потребностей теории Маслоу:

1. потребность существования (безопасность, физиология);

2. потребность связи (причастность, принадлежность, безопасность);

3. потребность роста (самовыражение, причастность).

        Движение вверх  по уровням потребностей Алдерфер называет процессом удовлетворения, а процесс движения вниз - процессом фрустрации.

        Эти три  группы потребностей, также как  и в теории Маслоу, расположены иерархически, но в отличие в том, что движение идет в обе стороны, а не последовательно снизу вверх, как у Маслоу. При этом Алдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.В соответствии с теорией Алдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным

Теория МакКлелланда 

Делает основной упор на потребности высших уровней: стремление к власти, успеху и причастности (признанию и принадлежности). Но эти потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга.

Теория Двухфакторная теория мотивации Герцберга

Теория базируется на потребностях человека. Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.

• Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) — административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностныеотношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.

• Факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Теория Адамса

Теория справедливости (равенства) предложена в 1963 году американским психологом Джоном Стейси Адамсом. Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу.

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость.

1. Сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»).
2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).
3. Изменение самооценки (понижение уверенности в себе).
4. Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.
5. Выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»).
6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.