Реінжиніринг бізнес-процесів

Зміст

Вступ

1. Процес  втілення  реінжинірінгу

2.  Системи управління потоками робіт, документів та знань.

3.  Досвід  світових компаній

Висновки.

Вступ.

Реінжиніринг бізнес-процесів (РБП) — один із найскладніших етапів у підвищенні конкурентноспроможності компанії, доведенні її до рівню саморегульованої організації в умовах динамічного ринку. РБП полягає в революційному усуненні в компанії кризових явищ (точкове покращення бізнес-процесів), комплексній трансформації компанії (комплексне покращення бізнес-процесів), створенні і підтримці системи безупинних покращень результативності бізнесу. [1]

Реінжиніринг передбачає створення цілком нових бізнес-процесів на підприємстві без врахування існуючої організації бізнесу, безупинне управління їхніми покращеннями. При цьому процес гарантується як робота, що переходить від однієї людини до іншої, а при глобальних процесах (закладених в основі ланцюжка створення споживчої вартості товару/послуг) — від одного відділу до іншого при повній орієнтації на потреби споживача.

Поняття реінжинірингу народилося в 90-ті роки, як осмислений відповідь на виниклі проблеми при масовій автоматизації бізнесу. Реінжиніринг бізнес-процесів бере свій початок від двох статей, написаних у 1990 році Хаммером (Hammer) та Давенпортом і Шортом (Davenport and Short). У своїй статті "Реінженірінг: не автоматизуйте - знищуйте", Хаммер прямо заявляє - реінжиніринг бізнес-процесів є не що інше, як фундаментальний аналіз бізнесу і за його результатами радикальна його переорієнтація - повністю, або будь-якої його частини. При цьому головною метою реформування бізнесу є кардинальне підвищення його ефективності шляхом значного поліпшення таких показників як обсяги виробництва, витрати на виготовлення, якість виробленої продукції, терміни її постачання споживачеві і т.п. Причому поліпшення саме значного, у рази, в десятки і сотні разів.

 Біл Гейтс в книзі  “Бізнес із швидкістю думки”,  згадуючи про реінжиніринг,  говорить про необхідність створення  “нервової системи підприємства”,  щоб більшість звичайних процесів на підприємстві, як і в живому організмі, відбувалися на рівні “рефлексів”, залишаючи голову вільною

для творчості і реакції у позаштатній ситуації [1]

1. Процес  втілення  реінжинірінгу
             

Радикальне перетворення означає звернення до першопричин речей. Тобто реінжиніринг — не поліпшення існуючого положення речей, не проведення косметичних заходів та часткових змін, не перетасування вже існуючих систем функціонування організації. Це відмова від того, що було раніше, новий винахід того, як робота повинна бути виконана.

Третє ключове слово у визначенні — «бізнес-процес», під яким розуміють групу взаємозалежних завдань, що спільно створюють цінність для споживача. Споживачу однаково, яким чином всередині підприємства організовано виконання тих або інших завдань/робіт, — для нього важлива тільки та цінність, яку він одержує у вигляді продукту і послуг підприємства. У традиційній організації процеси, проходячи через численні організаційні підрозділи, — фрагментовані, приховані і по суті некеровані. Проте процеси є першоосновою організації, засобом створення цінності для споживачів.

Отже, вся суть реінжинірингу побудована на системі докорінних перетворень в організації. Реінжиніринг має коріння в інженерному підході до науки управління. Його суть — це спочатку моделювання організації, а потім зміна цієї моделі під рішення конкретних поточних та перспективних завдань, частіше за все шляхом рішучого відрубання нераціональних ланок та функцій. РБП втілюється стрибкообразно, в великих масштабах, згори вниз по організаційній структурі. Цей підхід дає можливість радикального поновлення отримання результату за рахунок створення нових технологій бізнес-процесів.

Реінжиніринг базується на використанні сучасних інформаційних технологій для досягнення нових ділових цілей.

РБП має відповідати певним вимогам. Рушійною силою реінжинірингу є розуміння потреб клієнта підприємства, тобто погляд на підприємство з позиції клієнта. Такий підхід дуже часто призводить до проектування цілком нових процесів, які раніше не існували в організації.

Основною метою РБП вважається забезпечення виживання підприємства в екстремальній ситуації, різке прискорення його реакції на зміни у вимогах споживачів.
Цілі РБП такі:
-              суттєве підвищення ступеня задоволення споживача, включаючи роботу з клієнтом у режимі 24 х 365, орієнтацію на його поточні і майбутні потреби;
-              радикальне скорочення тривалості виробничого циклу, докорінне зменшення кількості процесів та їх вартості, різке зниження витрат часу на виконання функцій;

-               значне поліпшення процесу управління якістю;

підвищення ролі рішень та ініціативи кожного окремого працівника, організація групової роботи;
-               різке зниження кількості працівників;
-              забезпечення прискореного впровадження нових технологій;
-              забезпечення адаптації підприємства до функціонування в умовах інформаційного суспільства і «суспільства знань».

Досягнення поставлених цілей забезпечує набір організаційних, методичних та інформаційних компонентів реінжинірингу:
-              стратегія фірми, орієнтована на перспективні потреби клієнта;
-              новий набір бізнес-правил або бізнес-процедур, який дозволить знизити витрати, зменшити час прийняття рішень;
-              нова організаційна структура управління;
-              нові умови праці персоналу, нові обсяги прав та ресурсів робітників;
-              новий підхід щодо отримання інформації від споживачів;
-              забезпечення функціонування всіх попередніх процедур та структур за допомогою інформаційних систем та новітніх інформаційних технологій.

Наслідки реінжинірингу бізнес-процесів полягають у такому:
-              відбувається перехід від функціональної структури підрозділів до горизонтальної, яка дозволяє вирішити проблему неузгодженості або протиріч --              між цілями діяльності різних функціональних підрозділів;
-              робота виконавця стає багатоплановою; відбувається ріст розмаїтості роботи виконавця, що само по собі може стати значним фактором мотивації його праці;
-              замість контрольованого виконання завдань працівники самостійно приймають рішення і вибирають можливі варіанти досягнення цілей; виконавці повинні не чекати вказівок згори, а діяти за власною ініціативою в рамках своїх значно розширених повноважень;
-              змінюються вимоги до підготовки працівників: від короткострокових курсів до професійної освіти; у зв'язку з багатоплановістю і змінюваністю робіт перебудованих процесів підприємству необхідно піклуватися не тільки про проведення курсів, ціль яких навчити, як виконувати деяку роботу або як управляти окремою ситуацією, але і про безперервну і широку освіту своїх працівників;
-              змінюється оцінка ефективності роботи й оплати праці: від оцінки діяльності до оцінки результату; після проведення реінжинірингу команда процесу відповідає за його результати, і в цьому разі підприємство може виміряти ефективність роботи команди й оплатити її відповідно до отриманого результату;
-              змінюється критерій просування на посаді: від ефективності виконання роботи до здатності виконувати роботу; у нових умовах варто чітко розмежувати просування співробітника по службі й ефективність його роботи; просування по службі є функцією від здібностей співробітника, а не від ефективності його роботи;
-              метою виконавця стає задоволення потреб клієнта; реінжиніринг вимагає від працівників зміни позиції: робота для клієнта, а не для начальника;
-              змінюються функції менеджерів: від контролюючих до тренерських;

-              ускладнення робіт виконавців приводить до того, що менеджер менше контролює хід виконання процесу; команда процесу цілком відповідає за його результати, а керуючий вплив на виконавців з боку менеджерів мінімізується; функції менеджера змінюються, вони складаються тепер не з видачі керуючих і контролюючих впливів, а з допомоги членам команди в рішенні проблем, що виникають у них у ході виконання процесу;
-              організаційна структура нового підприємства стає більш горизонтальною, більш плоскою, що дає змогу орієнтувати організацію не на функції, а на процеси: усувається велика кількість рівнів управління;
змінюються адміністративні функції; одним з наслідків ре-інжинірингу є зміна ролі вищого керівництва; зменшення рівнів управління наближає керівництво до безпосередніх виконавців і клієнтів; керівники в таких умовах повинні ставати лідерами, що словом і справою сприяють зміцненню переконань і цінностей виконавців.

Ключове слово «процес»- найбільш важливе у визначенні поняття «Реінжиніринг».

Бізнес-процес - Це безліч «внутрішніх кроків» підприємства, що закінчуються створенням продукції, необхідної споживачеві. Призначення кожного бізнес-процесу полягає в тому, щоб запропонувати споживачеві продукцію (послугу), що задовольняє його за вартості, сервісу та якості.

Отже, бізнес-процес - це дії по досягненню цілі компанії. При цьому оптимізується результативність бізнес-процесу шляхом його організації на основі впорядкування горизонтальних зв'язків у структурі управління компанією.

Проект з реінжинірингу бізнесу, як правило, включає наступні чотири етапи:
-              розробка образу майбутнього підприємства; на цьому етапі підприємство будує картину того, як варто розвивати бізнес для досягнення стратегічних цілей;
-              аналіз наявного бізнесу; проводиться дослідження підприємства і складаються схеми бізнес-процесів його функціонування в даний момент;
розробка нового бізнесу;

-              розробляються нові і (або) змінені процеси і підтримуюча їх інформаційна система, виконуються прототипування і тестування нових процесів;
-              упровадження нового бізнесу; на цьому етапі новий проект впроваджується в бізнес.
Перелічені етапи, як правило, виконуються з певним поєднанням у часі, причому деякі етапи можуть повторюватися.

Бізнес-процеси підприємства можуть бути поділені на основні та допоміжні.  За цим принципом бізнес-процеси класифіковані так:

Основні бізнес-процеси – це бізнес-процеси, що беруть участь у створенні основної цінності, орієнтованої на споживача:

· виробництво продукції;

· проектування;

· маркетинг; 

· збут. 

Допоміжні бізнес-процеси –  бізнес-процеси,  що підтримують перебіг основних бізнес-процесів:

· матеріально-технічного забезпечення;

· управління інфраструктурою; 

· управління персоналом; 

· управління логістикою; 

· юридичне забезпечення тощо. 
              Існує певна кількість методологій РБП, які містяться в діапазоні від найзагальніших до сильно структурованих підходів, що використовують детальний аналіз і документацію по поточних процесах. Окремі методики базуються на поєднанні аналітичного й інтуїтивного підходів у рамках узагальненої методології представлення нового проекту, інші — на системному підході, що використовує інструменти процесного моделювання і дозволяє врахувати міжфункціональні і міжорганізаційні взаємодії. Але всі вони підпорядковані певній логіці побудови, мають спільні напрями та послідовність
              Розуміння керівництвом підприємства або окремими виконавцями певних робіт, потреби докорінних змін (такий процес розуміння ще називають бізнес-необхідністю) безпосередньо викликає виникнення реінжиніринг-ініціативи, тобто визначення нових результатів, очікуваних від нових процесів, процесного бачення того, що потрібно конкретній організації в майбутньому. Таким чином, реінжиніринг-ініціатива зводиться до розуміння суті бізнесу, опис якої відповідає на питання «як?», що відноситься до бізнес-операцій.
              У процесі проходження вищеописаних стадій в організації утворюється РБП-команда, призначена для безпосереднього здійснення РБП та прийняття основних рішень щодо його проходження. Надалі ця команда починає здійснювати послідовні кроки або етапи перетворення реінжиніринг-ініціативи в життя.
Хоча РБП можна почати з чистого листа (тобто перекреслити всі попередні методи ведення бізнесу та повністю перевернути всю систему взаємодії в організації) і не звертатися до наявних бізнес-процесів, найбільш імовірно, що будь-яке підприємство, що цінує свої попередні здобутки та позиції, але все-таки усвідомлює необхідність докорінних змін, почне зі спроби оцінити існуючі процеси за ступенем необхідності їх реінжинірингу. Досить важко запропонувати докорінні зміни процесу, не розібравшись у тонкощах проблем, що виникли. Крім того, майже неможливо розробити план переходу до нового процесу без чіткого розуміння існуючого.
Діяльність з розробки моделі бізнес-процесів спрямована на створення образу поточного стану бізнес-процесів, тобто створення моделі «як є», і складається з таких компонентів:
-              збору інформації про процеси;
-              побудови структурної моделі процесів;
-              детального моделювання процесів;
-              виміру процесів.
Таким чином, зміна процесу починається зі складання документа «Існуючий процес». Для проекту реінжинірингу збір даних є першим критичним кроком. Ця інформація має стосуватися: ступеня задоволення клієнтів та їхнього всебічного аналізу, фінансових аспектів здійснення процесу, аналізу вже виявлених проблем, ступеня виконання процесу та основних стадій його проходження і порівняння їх із раніше висунутими вимогами.
              Оскільки будь-який процес спрямований передусім на задоволення потреб споживачів (клієнтів), то найпростіше побачити проблеми процесу, використовуючи так званий «смуговий» підхід до подання бізнес-процесів, який безпосередньо ілюструє всі рівні і можливості взаємодії процесу з клієнтами. Використовуючи такий підхід, легко побачити розриви, відсутність з'єднань, втрати зв'язків із клієнтом, занадто високу спеціалізацію, перенавантаження тощо.

Паралельно зі складанням моделі існуючих процесів проводиться коригування чи розробка нової процесної діаграми, враховуючи помилки, знайдені в аналізі попереднього процесу. Якщо процес не піддається коригуванню і не збігається з новим його баченням, необхідно розробити нову модель процесів в цілому. Для цього можна використати техніку якісного аналізу, дані про успішний досвід і технології, виконавши наступне:
-              розробити проект нових вимог;
-               розробити план розвитку системи й оцінювання витрат;
-               розробити план управління персоналом;
-              розробити ескізний план дій, що включає календарне і фінансове планування.

Чим ефективніше РБП-команда зв'яже процесну та системну роботу, тим швидшим і успішнішим буде процес реінжинірингу.
Після складання двох моделей проводиться якісне та кількісне оцінювання переваг нового процесу щодо існуючого. Вона включає в себе такі послідовні етапи:
-              проведення кількісного аналізу нового (заново спроектованого) процесу і порівняння запропонованих покращань з існуючим процесом;
-              перегляд проблем існуючого процесу і визначення можливостей їх усунення в новому процесі;
-              розробка системи витрат для нового процесу і порівняння її з існуючою;
У оцінка знайдених покращань у роботі процесу і потенційної задоволеності споживача.
Складання остаточного плану для реалізації обраної моделі зміни бізнес-процесів передбачає:
розробку пояснювальних записок, що описують кроки, бізнес-правила та інструменти, що використовуються;
розробку діаграми відповідальності і повноважень кожного операційного блоку для документування ролей і розподілу відповідальності в процесі;
оцінювання нового чи новоспроектованого процесу та його впливу на зростання прибутку в порівнянні з існуючим;
підготовку остаточної бізнес-моделі.

Проводиться підготовка до виконання нового плану реалізації проекту, яка включає такі роботи:
-              модифікація чи розробка шаблонів і пов'язаних з ними керівництв, інструментів і процесів навчання;
-              розробка і тестування системи й інструментів;
якщо необхідно, проведення організаційних змін;
-              випуск процесної документації та проведення тренування людей, що будуть реально чи потенційно залучені до процесу реінжинірингу.
Ця підготовча фаза закінчується перевіркою готовності операцій. Далі відбувається заміщення існуючого процесу новим процесом відповідно до плану, здійснюючи необхідні перевірки його виконуваності.
Але використання (експлуатація) бізнес-процесів, утворених шляхом реінжинірингу, не завершуються етапом їх впровадження. Процеси потребують безупинного поліпшення, впровадження змін на основі і відповідно до процесної метрики продуктивності і даних аналізу, зворотної реакції клієнтів і учасників процесу, потреб бізнесу, заявок клієнтів, потреб персоналу.
Наслідком невдалих спроб реінжинірингу можуть стати неефективно витрачені кошти і час, втрачені можливості і зруйнована структура організації.