Реінжиніринг бізнес-процесів

До причин невдач проектів з реінжинірингу бізнес-процесів варто віднести такі:
-                підприємство намагається поліпшувати існуючий процес замість того, щоб перепроектувати його;

-              для більшості підприємств основною причиною невдач РБП є прагнення до поступових поліпшень, а не до радикальних перетворень;
-              підприємство не концентрується на бізнес-процесах;
-              підприємство концентрується тільки на перепроектуванні процесів, ігноруючи все інше;

-              РБП припускає перебудову всього підприємства, а не оптимізацію окремих показників або рішення конкретних проблем;
-              недооцінювання ролі цінностей і переконань виконавців;

-              менеджери повинні не тільки вимовляти відповідні мови про нові цінності, але і підтверджувати прихильність їм своїм поводженням;
-              передчасне завершення реінжинірингу;

-              початковий успіх часто стає приводом для повернення до традиційного способу ведення бізнесу;
-              обмежена постановка завдання;
-              існуюча корпоративна культура і прийняті в компанії принципи управління перешкоджають реінжинірингу;
-              здійснення реінжинірингу не «згори вниз», а «знизу нагору»;
-              лідер проекту має недостатньо високий авторитет або представляє не відповідний завданню рівень управління;
-              вище керівництво не забезпечує необхідну активну підтримку процесу перетворень;
-              виділення недостатньої кількості ресурсів на проведення реінжинірингу;
-              РБП-проект проводиться на тлі безлічі інших заходів;
-              кількість BPR-проектів занадто велике;

-              підприємство не повинно здійснювати реінжиніринг великої кількості процесів, тому що час і увага управлінського апарату обмежені, а при проведенні реінжинірингу неприпустимо, щоб увага менеджерів безупинно переключалася на різні процеси;
-              підприємство концентрується винятково на задумах, забуваючи про забезпечення їх реалізації.

Оскільки управління бізнес-процесами є досить складним інструментом, що вимагає перебудови всієї системи управління підприємством, ламання стереотипів, що роками складалися, управління і зміни корпоративної культури, впровадження такого інструмента не може бути проведене без ретельно розробленого плану організаційних змін. При цьому, якщо локальні зміни в роботі окремих підрозділів підприємства можуть бути проведені в досить короткий термін (від 3 до 6 місяців), то повномасштабні його зміни без чіткої організації і координації всіх дій можуть розтягтися на роки.
Необхідно також усвідомити, що реінжиніринг, починаючись із перепроектування бізнес-процесів, цим не закінчується. Він має набагато глибший вплив на всю бізнес-систему. Проектування бізнес-процесів визначає кваліфікацію працівників, що будуть виконувати цей процес. Це веде до зміни організаційної структури і системи управління для оцінки, найму, навчання і розвитку працівників. Ця система, у свою чергу, створює новий набір цінностей компанії (переконань, правил поведінки, норм), що підтримує виконання процесу. Реінжиніринг починається з перепроектування бізнес-процесу, проте змінює всю організацію.
              На сучасному етапі розвитку багато підприємств усвідомили, що успішний РБП включає більше, ніж нове проектування процесів і наступне їх застосування. Успішний РБП потребує:
-              єдності виконавців та лідерів, що проводять зміни;
-              якісного управління персоналом і персоналу, залученого до енергійних дій по внесенню змін;
-              бізнес-процесів, що мають виходи, відповідні цілям клієнтів і цілям бізнесу;
-              інформаційних технологій як умови радикальних змін, що йдуть назустріч потребам реалізувати РБП-ініціативу.

Можна виділити три типи компаній, для яких реінжиніринг необхідний і доцільний:

1. Компанії, що знаходяться на межі краху в зв'язку з тим, що ціни на товари помітно вище і (або) їх якість (сервіс) помітно нижче, ніж у конкурентів. Якщо ці компанії не зроблять рішучих кроків, вони неминуче розоряться.

2. Компанії, які не мають у даний момент скрути, але предбачаючі  неминучість виникнення проблем, пов'язаних, наприклад, з появою нових конкурентів, зміною вимог клієнтів, зміною економічного оточення і пр.

3. Компанії, що не мають проблем зараз, не прогнозують їх у доступному для огляду майбутньому. Це компанії-лідери, які проводять агресивну маркетингову політику, не задовольняються хорошим поточним станом і хочуть з допомогою реінжинірингу добитися кращого.

Таким чином, завдання реінжинірингу аналогічні завданням інновації: освоєння нововведень для забезпечення конкурентоспроможності продукції і в кінцевому рахунку -- виживаності підприємства. [2, c. 44-56]

2.       Системи управління потоками робіт, документів та знань.

Реінжиніринг бізнес-процесів з моменту свого виникнення тісно взаємодіє з інформаційними технологіями, так як без реінжинірингу інформаційні технології майже не приносять результатів, а без інформаційних технологій реінжиніринг майже неможливий. 

Проект реінжинірингу бізнес-процесів у компанії, як правило, реалізується в два етапи; на першому етапі здійснюється опис бізнес-процесів, їх переосмислення та створення нових ефективних бізнес-процесів. На другому етапі до управління новими бізнес-процесами підключаються інформаційні технології.

В останнє десятиліття найважливішою технологією, пов'язаної з реінжинірингом, стало планування та управління ресурсами компанії (ERP - Enterprise Ressource Planning) - інтегрована комп'ютерна система, що підтримує не окремі галузі діяльності, а цілі бізнес-процеси.

Корпоративні системи планування та управління ресурсами (ERP) - це стандартне програмне забезпечення для реалізації інтегрованих організаційно-економічних рішень, як для основних, так і для допоміжних процесів в організації.

Завдяки використанню єдиної бази даних, система здатна інтегрувати різні, але при цьому тісно взаємопов'язані, функціональні області компанії, наприклад управління матеріальними потоками, планування виробництва, бухгалтерський облік або управління персоналом. При цьому конфігурація таких систем з урахуванням специфіки конкретної організації здійснюється за рахунок вбудованих механізмів.

ERP - системи здатні враховувати потреби окремих галузей і специфічних для них процесів і функцій. Крім того, ERP - системи є центральним елементом розширених корпоративних систем для міжфірмових і зовнішніх процесів, таких як управління логістичної ланцюжком або управління зв'язками з клієнтами.

Спектр функціональності таких систем зазвичай документується у формі еталонних моделей процесів, підтримуваних тією чи іншою системою.
Еталонні моделі, спеціалізовані для певної прикладної системи, дозволяють чітко зрозуміти, які процеси і яким чином будуть підтримуватися програмним забезпеченням і носять тим самим зумовлює характер, властивий галузевим еталонним моделями. Еталонні моделі зазвичай включають в себе моделі процесів, моделі даних, моделі об'єктів, моделі організаційних структур.
Вибір стратегії впровадження ERP - систем є вирішальним чинником при реалізації ERP - системи в компанії. Як правило, на практиці застосовуються стратегії «великого вибуху», «крок за кроком» або пілотне впровадження. Підхід «крок за кроком» передбачає впровадження окремих модулів або процесів зі зміщенням по часу. Стратегія «великого вибуху» передбачає одночасне впровадження ERP - системи. При пілотному впровадженні ERP - система реалізується в одному або кількох структурних підрозділах компанії, потім, з урахуванням накопиченого досвіду ERP - система поширюється на всю компанію.

ERP - системи є, як правило, стандартним програмним забезпеченням, тому їх впровадження пов'язано з багатогранними заходами щодо адаптації. Адаптація ведеться як в рамках призначеної для користувача настройки, так і через зміну існуючих в компанії бізнес-процесів та організаційної структури.

Впровадження ERP - системи пов'язано зі значними змінами для співробітників. Нове програмне забезпечення вимагає від користувачів не тільки адаптації звичних методів виконання робіт, але й нерідко призводить до зміни цілих процесів або перегрупуванні та скасування окремих завдань. Відповідно змінюються і вимоги, що ставляться до кваліфікації співробітників компанії здійснюють реінжиніринг бізнес процесів і впроваджують ERP - системи.[3]

Електронний бізнес , технологія, яка виникла на хвилі вибухоподібного розвитку Інтернету. «Ще в січні 1994 р. Ця технологія практично не грала ніякої ролі в житті споживачів. До 1997 р. Вже 19 млн. американців використовували Інтернет. За рік ця кількість потроїлася, а в 1999 р. Користувачів стало більше 100 млн. ». 1

Стали говорити, що в майбутньому, всі компанії стануть Інтернет-компаніями.Головний ресурс, який був задіяний - це швидкість і дешевизна передачі інформації.Компанії, які займалися автоматизацією своїх внутрішніх процесів, отримали можливість зв'язати дані процеси з зовнішнім середовищем, зі своїми філіями, підрозділами інших компаній, з потенційними клієнтами й т.д.

Виникла «нове інформаційне середовище, що робить ринок більш прозорим, що дає можливість прямого контакту між виробником і покупцем і дозволяє істотно знизити витрати при взаємодії між підприємствами в рамках логістичних ланцюжків» .4

Можливості які надала Інтернет-технологія, були широко використані в CRM для скорочення відстані між компанією і клієнтом. Сайт в Інтернеті і прямі контакти по електронній пошті, стали не просто реальністю для більшості компаній, а неминучою потребою.

Управління взаємовідносинами з клієнтами (CRM) - концепція взаємодії зі споживачем, орієнтована на клієнта. Початком для управління спілкуванням з покупцем став 1993-й рік. Тоді Дон Пепперс і Марта Роджерс випустили книгу «Майбутнє один на один» *, за якою пішов ряд публікацій на ту ж тему.

Дана концепція є логічним продовженням технологій реінжинірингу, ERP і електронного бізнесу. Їх основна відмінність полягає у напрямку погляду на оптимізацію. Всі попередні технології були спрямовані на підвищення ефективності внутрішніх процесів підприємства, а CRM є клієнтоорієнтованим підходом, тобто спрямована в зовнішнє середовище. Перетворення відбуваються в області взаємодії з клієнтом (front-офіс).

Послідовність кроків від підвищення ефективності виробництва при масовому ринку (ринок продавців), до персоналізованому підходу в період, коли ринок перейшов до рук покупців є цілком логічною. Сьогодні споживач став фокусом усіх ініціатив і компанії змушені шукати відповідні інструменти для зміцнення свого становища на ринку, підвищення своєї конкурентності та прибутку від кожного клієнта. Сьогодні ефективність компанії полягає не в продуктивності і витратах на одиницю продукції, а в здатності реалізувати цю продукцію своїм споживачам. Затребуваність - ось головних критерій ефективності. Споживач - ось хто головний суддя.[4]

3.  Досвід  світових компаній

 Компанії Ford Motor і Mutual Benefit Life Insurance провели у себе реінжиніринг процесів і в результаті досягли конкурентної перев. аги. Ford піддав реінжинірингу управління кредиторською заборгованістю, аMutual Benefit Life - обробку заяв на придбання страхових полісів

На початку 80-х років, коли американська автомобільна промисловість перебувала в депресії, керівництво компанії Ford вирішило, серед інших, глянути й на відділ кредиторської заборгованості в пошуках можливостей для скорочення витрат. Кредиторською заборгованістю тільки в Північній Америці займалися більше 500 осіб. Керівництво вважало, що шляхом раціоналізації процесів і встановлення нових комп'ютерних систем можна буде знизити число співробітників приблизно на 20%.

Ентузіазм пройшов, як тільки фахівці Ford поглянули на компанію Mazda . У той час, як Ford намагався зменшити чисельність співробітників до 400, відділ кредиторської заборгованості в Mazda складався з п'яти осіб. Різниця в цифрах була приголомшливою. Навіть беручи до уваги менший розмірMazda , виходило, що відділ кредиторської заборгованості в Ford приблизно в п'ять разів більше, ніж потрібно. Фахівці Ford розуміли, що справа тут не у виробничій гімнастиці, не в співі гімну компанії і не в низьких облікових ставках у Японії.

Керівництво Ford переформулювати завдання: відділ кредиторської заборгованості повинен був справлятися зі своїми обов'язками при зменшенні числа службовців не на сотню, а на кілька сотень. Потім почалися заходи щодо її здійснення. Перш за все, керівництво проаналізувало існуючу систему. Коли відділ закупівель виписував замовлення, його копія прямувала до відділу кредиторської заборгованості. Пізніше, коли відділ вхідного контролю отримував матеріали, копія документа про отримання також прямувала до відділу кредиторської заборгованості. Тим часом, сам відділ кредиторської заборгованості отримував рахунок від постачальника. Завдання відділу кредиторської заборгованості, таким чином, полягала в тому, щоб звірити замовлення, документ про отримання та рахунок. Якщо документи відповідали один одному, відділ здійснював платіж.

Найбільше часу, однак, у відділі витрачалося на розбіжності: випадки, коли замовлення, документ про отримання і рахунок не відповідали один одному. У таких випадках службовець відділу кредиторської заборгованості повинен був виявити причину розбіжності, затримати платіж, написати кілька документів та іншим чином сповільнити роботу.

Один із способів поліпшити стан речей - допомогти службовцю швидше виявити причину невідповідності, проте кращий вибір - взагалі запобігти розбіжності. Щоб цього домогтися, в Ford ввели "обробку без рахунків". Тепер, коли відділ закупівель дає замовлення, інформація про нього вводиться в базу даних. Копії замовлення нікому не посилаються. Коли товар прибуває на розвантаження, приймальник перевіряє базу даних, щоб з'ясувати, чи відповідає цей товар якого-небудь неисполненному замовленням. Якщо так, виробляється приймання, відомості про яку також заносяться в базу банних. Якщо ні, замовлення просто повертається постачальнику.

У відповідності зі старими процедурами, відділу було необхідно звірити 14 полів даних в документі про одержання, замовленні і рахунку, перш ніж здійснювати платіж постачальникові. Новий підхід дозволяє звіряти тільки три поля - номер деталі, одиницю виміру і код постачальника - в замовленні c записом про його отримання. Звірка проводиться автоматично, чеки роздруковуються комп'ютером і розсилаються постачальникам.Рахунків більше немає, оскільки Ford попросив постачальників не надсилати їх.

Для Ford виявилися недостатніми скромні прирости, які компанія планувала спочатку. Компанія вибрала радикальні зміни і досягла значного поліпшення - кількість співробітників зменшилася на 75%, а не на 20%, як планувалося раніше. Оскільки тепер не існує розбіжностей між фінансовим і матеріальним урахуванням, вхідний контроль значно простіше, а фінансова інформація - точніше.

Mutual Benefit Life , вісімнадцята за величиною компанія, що займається страхуванням життя, провела реорганізацію процесів обробки заяв на придбання страхових полісів. До реорганізації MBL обробляла заяви приблизно так само, як і конкуренти. Тривалий багатоступінчастий процес включав перевірку кредитоспроможності, котирування, рейтинг, андеррайтинг і т.п. Заява проходило 30 етапів обробки в п'яти відділах силами 19 чоловік. У кращому випадку MBL обробляла заяву за 24 години, однак більш типовий час перебувало в діапазоні від 5 до 25 днів. Більша частина цього часу витрачалася на передачу інформації з одного відділу в іншій. (Інша страхова компанія якось оцінила середній час обробки заяви на 22 дні, з яких фактична робота займала всього 17 хвилин).