Антикризисное управление

При наличии долгосрочных и краткосрочных финансовых вложений необходимо дать оценку их эффективности и ликвидности ценных бумаг, находящихся в портфеле предприятия.

Абсолютный и относительный  рост текущих активов может свидетельствовать  не только о расширении производства или воздействии фактора инфляции, но и замедлении оборачиваемости капитала, что вызывает потребность в увеличении его массы. Поэтому нужно изучить показатели оборачиваемости оборотного капитала в целом и на отдельных стадиях кругооборота.

При изучении структуры запасов и затрат необходимо выявить тенденции изменения производственных запасов, незавершенного производства, готовой продукции и товаров.

Увеличение удельного веса производственных запасов может быть следствием:

- наращивания производственной  мощности предприятия;

- стремления защитить денежные  средства от обесценивания в  условиях инфляции;

- нерационально выбранной хозяйственной  стратегией, вследствие которой  значительная часть оборотного  капитала заморожена в запасах,  ликвидность которых может быть не высокой.

При изучении структуры текущих  активов большое внимание уделяется  состоянию расчетов с дебиторами. Высокие темпы роста дебиторской  задолженности свидетельствуют  о том, что данное предприятие  активно использует стратегию товарных ссуд для потребителей своей продукции. Кредитуя их, предприятие фактически делится с ними частью своего дохода. В то же время, если платежи за продукцию задерживаются, предприятие вынужденно брать кредиты для обеспечения своей деятельности, увеличивая собственные финансовые обязательства перед кредиторами. Поэтому основной задачей ретроспективного анализа дебиторской задолженности является оценка ее ликвидности, то есть возвратности долгов предприятию, для чего нужна ее расшифровка с указанием сведений о каждом дебиторе, сумме задолженности, давности образования и ожидаемых сроках погашения. Необходимо так же оценить скорость оборота капитала в дебиторской задолженности и скорость оборота денежных средств, сопоставляя ее с темпами инфляции.[4]

Необходимым элементом анализа финансового состояния неплатежеспособных предприятий является исследование финансовых результатов деятельности и использовании прибыли. Если предприятие убыточно, то это свидетельствует об отсутствии источника пополнения собственных средств и о "проедании" капитала. Следовательно, при данной ситуации, необходимо пополнить источники пополнения собственных средств. Отношение суммы собственного капитала к сумме убытков предприятия показывает скорость его "проедания".

В том случае, если предприятие  получает прибыль и является при этом неплатежеспособным, нужно отслеживать использовании прибыли. При наличии значительных отчислений в фонд потребления эту часть прибыли в условиях неплатежеспособности предприятия можно рассматривать как потенциальный резерв пополнения собственных оборотных средств предприятия. Необходимо также использовать возможности предприятия по увеличению суммы прибыли за счет наращивания объемов производства и реализации продукции, снижения ее себестоимости, улучшения качества и конкурентоспособности продукции.

По результатам анализа должны быть приняты конкретные меры по улучшению  структуры баланса и финансового  состояния неплатежеспособных субъектов  хозяйствования.

В особо тяжелой ситуации для  предприятия, в рамках антикризисного управления можно предложить разработать бизнес-план финансового оздоровления предприятия.

Окончательно принятый бизнес-план финансового оздоровления оформляется  в виде единого документа и  приложений к нему. Бизнес-план финансового  оздоровления для внутреннего пользования должен включать четкое описание ожидаемых проблем, трудностей и способов их разрешения. Бизнес-план для совместного ознакомления может быть и закрытым.[23]

Разделы такого документа можно  рекомендовать в таком виде:

1. Общая характеристика предприятия (название предприятия и прочие формальные признаки, основные подразделения предприятия, филиалы, дочерние фирмы, основные экономические показатели за последние 2-3 года (в том числе по самостоятельным филиалам, дочерним фирмам), важнейшая номенклатура продукции (натуральные объемы производства), загрузка мощности предприятия, основные потребители продукции, рынки сбыта и основные каналы продвижения продукции на рынок, основные поставщики предприятия, каналы снабжения, валовая выручка, себестоимость (отдельно цены и себестоимость важнейшей номенклатуры), количество работающих, в том числе управленческий персонал, инженерно-технические работники и рабочие, факторы, приведшие к несостоятельности предприятия).

2. Анализ финансового состояния  (за последние 2-3 года) на основе расчетов:

* · коэффициентов ликвидности;

* · коэффициентов устойчивости;

* · коэффициентов деловой активности;

* · коэффициентов прибыльности;

3. Прогноз банкротства с помощью  моделей Альтмана и спектр-балльного  метода.

4. План чрезвычайных мероприятий по преодолению неплатежеспособности предприятия.

4.1. Организационные мероприятия  ( продажа активов, продажа финансов  и т.д., изменение внутренней организационной  структуры, смена руководства,  изменение системы учета, контроля, изменение номенклатуры продукции, продажа части активов, переподготовка кадров, предварительное решение проблем задолженности).

4.2. Ожидаемые расходы и доходы, связанные с реализацией чрезвычайных  мер. Источники покрытия расходов.

5. Стратегия финансового оздоровления (при разделе предприятия бизнес-план финансового оздоровления составляется отдельно для каждого нового предприятия).

5.1. Основное направление деятельности  предприятия. Характеристика планируемых  продуктов и услуг предприятия.

5.2. Наличие у предприятия  всех необходимых формальных прав и привилегий для производства данных продуктов и услуг.

5.3. Описание рынка, на котором  будет действовать предприятие  (конкуренты, основные требования  потребителей, поставщики, товаропроводящая  сеть).

5.4. Основные внешние и внутренние факторы успеха и методы их использования (преимущества предприятия в конкурентной борьбе).

5.5. Основные препятствия внешнего  порядка и методы их нейтрализации.  Основные слабости предприятия  и методы их устранения (необходимы  исключительно для внутреннего пользования).

6. План мероприятий (работ со  сроками и затратами по месяцам,  ответственными за исполнение  лицами).

7. План финансирования (приток денег  по месяцам с указанием источников  поступления). Отдельно должны быть  указаны резервные источники средств.

8. Расчет ожидаемой эффективности  (вариант расчета при возможных  нарушениях каких-либо рискованных  работ, возможных перепадах цен).

Бизнес-план финансового оздоровления – пока еще новый документ для  наших руководителей и специалистов. Его конкретные формы должны быть различными для предприятий различных отраслей и сфер экономики. Известные нашим плановым службам приемы разработки планов технического перевооружения и модернизации, планы постановки продукции на производство и т.д. не являются лишними в разработке новых плановых документов. Но они должны быть дополнены и видоизменены с учетом новых условий хозяйствования: гибкого финансирования, ценообразования, стратегии и тактики сбыта продукции, элементов конкурентной борьбы.

Безусловно, необходимо принимать все меры по предотвращению кризисной ситуации. Если же предприятие оказалось в долговой яме, необходимо предпринимать комплексные усилия по восстановлению платежеспособности, эффективно используя законодательные процедуры банкротства и методы антикризисного управления. Конкретный перечень мероприятий будет зависеть от целесообразности и возможности санации должника, масштаба кризиса и значимости данного предприятия.

Вывод:

Проведя анализ деятельности хозяйственной  предприятия, находящегося в кризисной ситуации неплатежеспособности, необходимо изучить возможные пути выхода из кризиса, в следствии чего можно выбрать конкретный путь улучшения положения. Во многих случаях, в основном это относится к предприятиям на грани банкротства, предлагается включить механизм антикризисного управления. Для этого необходимо управлять различными сторонами хозяйственного процесса.

Пути выхода из кризиса всегда зависят  от причин вызвавших данную ситуацию.

При свертывании хозяйственной  деятельности можно рекомендовать повышать спрос с помощью комплекса маркетинговых инструментов (реклама, продвижение продукции и т.д.). Необходимо более ответственно относиться к поставщикам и посредникам, заботиться о собственном имидже, с целью привлечения к себе поставщиков сырья.

Если предприятие расширяет  свою деятельность, в зависимости  от причин, можно порекомендовать  более жесткое управление организацией, с целью укрепления дисциплины, более  продуманного использования результатов  хозяйственной деятельности и распределения  прибыли. Необходимо вырабатывать особенную ценовую политику, цена не должна быть слишком высокой, так как она сделает товар неконкурентоспособным, особенно если он не высокого качества. А низкая цена приведет к непокрытию себестоимости работ и убыткам.

При слишком высокой доли заемных средств в источниках финансирования хозяйственной деятельности необходимо отказаться от использования заемных средств и создать условия для накопления собственных.

Если предприятие убыточно, то это  свидетельствует об отсутствии источника пополнения собственных средств и о "проедании" капитала. Следовательно, при данной ситуации, необходимо пополнить источники пополнения собственных средств. В том случае, если предприятие получает прибыль и является при этом неплатежеспособным, нужно отслеживать использовании прибыли.

3.3 Рекомендации по выходу из  кризисной ситуации 

для ООО"Приз-Металл-Сервис"

Главная задача, которая стоит перед  коллективом в такой сложный  период, - перейти на нормальный, обычный  режим работы. Для чего необходимо в первую очередь выполнить перед кредиторами обязательства, обеспеченные залогом, погасить задолженность в бюджетные и внебюджетные фонды, и, наконец, рассчитаться с кредиторами, с которыми ведется постоянная работа, за сырье, материалы и т.д.

Но проанализировав показатели платежеспособности, складывается впечатление, что в данной конкретной ситуации достаточно сложно будет выйти из кризиса и, вероятно, наиболее разумным может быть решение о признании банкротства и продаже.

Рекомендации по оздоровлению экономической деятельности предприятия можно выделить в следующие этапы.

1. Первый этап.

На этом этапе необходимо подготовить  план финансового оздоровления завода.

Так как предприятие работает в  условиях рынка конкуренции, то нужно  учитывать, что основные инструменты, которыми оно располагает для выхода из экономического кризиса и восстановления своих позиций на рынке сбыта готовой продукции являются - цена, качество и реклама.

Состояние ресурсов:

- кадры:

Необходима замена кадров на более  квалифицированные и сокращение персонала для снижения затрат на производство и повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции.

- финансы:

В связи с тем, что предприятие  находится в сложной финансовой ситуации, кредитование крайне затруднительно (никто не решиться дать деньги, зная , что в любой момент предприятие могут признать банкротом и ликвидировать). Собственные финансы отсутствуют. Необходимо любым способом привлечь дополнительные средства для дальнейшей реализации хозяйственной деятельности.

- сырье и материалы:

На момент создавшейся ситуации отсутствует необходимое для  бесперебойной работы количество сырья. В распоряжении лишь старые запасы или материалы низкого качества. Необходимо восстановить связи с  поставщиками и посредниками, заинтересовать их в необходимости дальнейшего поддержания экономических связей

- продукция:

Вся продукция, находившаяся на складах  и пригодная для реализации невысокого качества. В связи с тем, что  предприятие длительное время простаивает, рынок сбыта частично утерян, а  возврат к старым позициям на рынках сбыта готовой продукции возможен только при снижении цены (это было возможно при снижении затрат на себестоимость, сокращении рабочих мест и замену кадрового состава более компетентным).

Состояние ресурсов определяет составление  плана финансового оздоровления. Краткие инструкции по написанию плана финансового оздоровления приводятся в разделе 3.2."Пути выхода из кризисной ситуации" данной курсовой работы.

Для решения задач первого этапа  предприятию необходимо оказать  финансовую или товарную помощь от посредников, поставщиков или заинтересованных клиентов. А так же есть возможность реорганизации ООО в акционерное общество с выпуском акций и привлечением капитала, что позволило бы произвести продукцию, реализовать ее, накопить финансы для решения задач второго этапа.

2. Второй этап

На этом этапе необходимо увеличить  объёмы производства и реализации. Путем тщательно спланированной работы в области маркетинга предприятию  откроется такая возможность, как  улучшение позиций на рынках сбыта  продукции.

Ограничением для получения  более высоких результатов является нехватка оборотных средств.

На этом этапе необходимо спланировать стабилизацию производства путем:

* создания  более совершенной системы управления,

* улучшения  качества продукции.

3. Третий этап

Потихоньку, мелкими шагами раскачивая производство, предприятию возможно удастся установить удовлетворяющие объемы по выпуску  продукции и произвести полное погашение  кредиторской задолженности.

Для того, чтобы  решить существующие проблемы, стоящие на сегодняшний день перед предприятием, директору ООО"Приз-Металл-Сервис" необходимо более четко планировать работу маркетинговой службы (более основательно изучать рынки сбыта, искать незаполненные ниши, изучать рынок сырья, тщательнее заниматься вопросами ценовой политики), а также развивать на заводе финансовый менеджмент.