Банкротство и ликвидация предприятия

Рис. Жизненный  цикл предприятия:

А, Б, В – жизненные  циклы деятельности предприятия

Однако ликвидация деятельности предприятия не всегда совпадает  с ликвидацией самого предприятия. Так, на рисунке между жизненными циклами Б и В существует временной лаг Т, т.е. предприятие, исчерпав все свои резервы в период функционирования в цикле Б, может продлить свою жизнь в цикле В лишь при условии сторонних финансовых инъекций. В период же Т предприятие претерпевает кризис. Такой жизненный путь характерен для большинства отечественных предприятий, адаптированных к бюджетным ассигнованиям.

Однако существует и другой путь. Кризис можно предотвратить, если вовремя переориентировать направление  деятельности предприятия. Это означает необходимость выделения финансовых средств из прибыли, получаемой от успешно развивающейся деятельности в период стабильного развития предприятия, на маркетинговые исследования и перепрофилирование этой деятельности в будущем. Причем стадия развития нового вида деятельности должна совпасть со стадией появления тенденции спада в результатах осуществляемой деятельности. В этом случае скачок в развитии предприятия в переходный период будет сглажен (на рисунке — линия О), так как влияние негативной тенденции на жизнедеятельность предприятия будет ослаблено наложением позитивной тенденции в развитии новой деятельности. Таким образом жизненный цикл предприятия можно продлить. Это идеальная модель жизни предприятия. В действительности предпринимательская деятельность всегда связана с риском. При наступлении рискового случая возникает потребность в финансовом оздоровлении «неудачников».

Различают два вида тактики  финансового оздоровления:

• Защитная — проведение сберегающих мероприятий, основу которых составляет сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом продукции, содержанием основных фондов и персонала.

В ходе реализации защитной тактики решаются следующие задачи: установление жесткого контроля затрат с целью устранения убытков; определение порога рентабельности; сокращение доли накладных расходов и фиксированных издержек, норм расхода ресурсов всех видов; снятие с производства убыточной продукции; анализ по причинам и центрам ответственности; продажа или передача в аренду лицензий, патентов, имущества бесперспективных производств, объектов незавершенного строительства; реализация долгосрочных финансовых вложений, сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей; установление обоснованных цен на продукцию с учетом норм рентабельности и эластичности спроса; франчайзинг; выявление и использование внутрипроизводственных резервов; проведение перепрофилирования производства, реструктуризация и погашение просроченной задолженности; списание безнадежных долгов; кадровые перестановки, высвобождение персонала; укрепление дисциплины труда и производства; совершенствование организации труда; улаживание дел с кредиторами; истребование дебиторской задолженности; повышение культуры труда; аудит и совершенствование бухгалтерского учета, учетной политики, формирование управленческого и финансового учета на предприятиях и т.д.

• Наступательная — проведение мероприятий реформаторского характера, направленных на приток инвестиций извне либо обеспечение условий для их поступлений в любой форме: от реализации производства, венчурного капитала, кредитов, капитала за счет повышения эффективности использования имущества, включая фондовый портфель, истребование государственной поддержки, налоговых льгот, участие в конкурсах инвестиционных проектов.

В данном случае решаются следующие  задачи: смена руководства (собственника); укрепление имиджа предприятия в деловом мире; проведение активного маркетинга; политики более высоких цен; повышение инвестирования собственного производства; обновление основных фондов; повышение оборачиваемости оборотных средств; сокращение норм расходов ресурсов всех видов в результате внедрения прогрессивных технологий; сокращение трудоемкости производства; изменение видов деятельности; обновление ассортимента; максимальное повышение объемов производства перспективных видов продукции и обеспечение их заказами; обеспечение нематериальными активами (лицензиями, патентами); разработка пакета бизнес-планов; формирование банка данных о рыночной конъюнктуре; проведение экспертизы платежеспособности заказчиков; повышение культурно-технического уровня персонала; реструктуризация; выпуск дополнительной эмиссии ценных бумаг; налаживание управленческого учета и т.д.

Типовая форма плана финансового  оздоровления предприятия утверждена распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) при ПСУГИ РФ № 98-Р от 15.12.1994 г. «Об утверждении типовой формы плана финансового оздоровления (бизнес-плана), порядка его согласования и методических рекомендаций по разработке планов финансового оздоровления».

Из сказанного можно сделать  вывод, что основная задача управления банкротством предприятий заключается  не в том, чтобы предотвратить кончину какой-либо деятельности его, которая неизбежна в силу объективных обстоятельств, а в том, чтобы при выявлении диагноза этой кончины направить все усилия на качественное преобразование этой деятельности на базе умирающей.

1.8. Банкротная реорганизация

Если добровольное урегулирование не имеет результатов, кредиторы могут объявить компанию банкротом, в результате следует либо реорганизация, либо ликвидация компании.

Банкротство наступает, когда  компания не может оплачивать свои счета или ее обязательства превышают рыночную цену активов. Компания может подать заявление на реорганизацию, план дальнейшего ее существования.

Статья 11 Закона о банкротстве  от 1978 года описывает этапы, связанные с реорганизацией потерпевшей неудачу компании. (Статья 7 определяет процедуры, которым необходимо следовать при ликвидации, и вступает в силу, когда вопрос о реорганизации практически не может быть решен.)

Два вида обращений о реорганизации:

1. Добровольная реорганизация — в данном обращении компания ищет свой собственный путь реорганизации. Компания необязательно должна быть неплатежеспособной, чтобы зарегистрироваться на добровольную реорганизацию.

2. Принудительная реорганизация — кредиторы подают документы на принудительную реорганизацию компании и должны доказать, либо что фирма-должник не погашает долги при наступлении срока платежа, либо что один из кредиторов или третья сторона установили контроль над активами должника. Заявление обосновывается большинством кредиторов и наличием исков в суд.

Существует пять этапов реорганизации:

1. Заявление о реорганизации  согласно статье 11 подается в  суд.

2. Судья одобряет заявление  и либо назначает попечителя, либо разрешает кредиторам выбрать  одного из них для распоряжения активами.

3. Попечитель, представляет  приемлемый план реорганизации в суд.

4. План передается кредиторам  и акционерам компании для  одобрения.

5. Должник оплачивает  расходы сторон, выполняющих обязанности по процедуре реорганизации.

Попечитель в плане  реорганизации требуется для:

— оценки компании;

— перестройки структуры  капитала компании;

— обмена находящихся в  обращении долговых обязательств на новые ценные бумаги.

При оценке компании попечитель должен установить ее ликвидационную стоимость против стоимости функционирующего предприятия. К ликвидации прибегают, когда ликвидационная стоимость превышает стоимость действующего предприятия. Если компания стоит дороже, когда функционирует, тогда ответом будет реорганизация. Чтобы определить стоимость реорганизованной компании, попечитель должен определить будущие доходы. Стоимость действующего предприятия — текущая стоимость будущих доходов.

 

 

 

 

 

 

 

2. Краткая характеристика предприятия

ИП Юдина Т.В. занимается реализацией товара, а именно продажей мужской одежды фирмы «LIGA» (Ульяновск)  и действует на основании свидетельств Министерства Р.Ф. о внесении в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей и о постановке на учёт в налоговом органе физического лица.  (Приложение №1,2). Предприятие расположено в небольшом, компактном помещении (терминале) по адресу: г. Челябинск, ул. Черкасская, 5. Его место нахождения, я считаю, очень удобно, так как это центр рынка, где очень большая проходимость покупателей, что способствует быстрой реализации товара и не дает ему выйти из моды, то есть устареть. Режим работы ЧП Юдина Т.В. с 9⁰⁰ до 19⁰⁰ без перерыва и выходных, что позволяет людям прийти и перед работой, и в обеденный перерыв, и после работы, а также не торопиться с покупками, а спокойно, без спешки выбрать именно то, что им нужно. А персонал этого торгового предприятия помогает покупателю не ошибиться и не разочароваться в выборе купленного костюма или пиджака.

Структура организации Механическая, так как специализация узкая, сфера деятельности традиционная, структуры и границы неизменные.

Статус  предприятия официальный, потому что  возникло в соответствии с правовым актом, субъекты не личности, а должности, общение между должностями имеет  границы, регулируется правовыми нормами. Создали данное ИП не для удовлетворения личных потребностей, а для достижения официально объявленных целей в  соответствии с потребностями организации.

У Частного Предприятия имеется свой штат работников, а именно: два продавца, которые  имеют два скользящих выходных в  неделю, товаровед, главный бухгалтер, экономист, менеджер,  т.е. руководитель организации, обеспечивающий эффективную  трудовую деятельность сотрудников, определяющий цели работы, принимающий решение  об использовании экономических  ресурсов, регулирующий распределение  работы и расстановку работников и т.д. Трудовые отношения между  работниками и работодателем  возникли на основании трудового  договора (приложение 3).

 

Численность персонала бывает плановой (необходима для реализации стратегии и решения  текущих задач) и фактической (число  работников в данный момент). Если сопоставить  эти величины, то увидим степень  обеспеченности реализации стратегии  фирмы кадрами. Например, Юдина Т. В.  собирается открывать новый  отдел в торговом комплексе «КС», для этого ей необходимы  3 новых  продавца – это плановый персонал.

Если  рассмотреть персонал в зависимости  от уровня образования:

Полное среднее	34,5 %
Среднее профессиональное	49,9 % от общей численности
Высшее	15,6 %

Возьмём возраст работающих:

До 25 лет	25 %от общей численности
25-40 лет	54 %
Свыше 40	21 %

 

Рассчитаем  коэффициент квалификации работников = ²ÖL₁*L₂/N², где:

L₁ - число работников, имеющих специальное образование, соответствующее должности;

L ₂ – число работников, имеющих необходимый опыт;

N –  общее число работников.

Коэффициент квалификации работников = ²Ö45*54/100² = 0,70

Также можно рассчитать коэфициент специализации  работников = Фактическая продолжительность  работников в данной должности / 60 месяцев = 5 лет / 60 месяцев = 1.

Расчитаем уровень абсолютной производительности труда, характеризющий общий годовой  объём выпущенной продукции, выполненных  работ и оказанных услуг, который  приходится на одного среднесписочного работника:

П_m = В_n/Р_nnn;

Где: П_m – годовая производительность труда;

В_n – общий годовой объём производства продукции работ и услуг;

Р_nnn – среднегодовая численность промышленно-производственого персонала.

П_m=800000/100 = 8000 результат труда, который приходится на одного среднесписочного работника.

Текущая потребность предприятия в основных рабочих определяется по нормам трудоёмкости продукции. В общем, виде годовую  потребность в рабочих тех  или иных профессий, можно рассчитать как отношение трудоёмкости годовой  производственной программы выполнения работ к эффективному фонду времени  одного рабочего по следующей формуле:

Р_р= Т_г/Ф_э,

Где: Р_р- потребная численность рабочих, человек;

Т_г- общая трудоёмкость работ, ч.;

Ф_э- годовой эффективный фонд рабочего времени, человеко-часы.

Р_р= 1992/1984=1человек.

На предприятии дополнительную потребность персонала той или  иной категории можно наиболее просто представить разностью планируемой  и фактической численности:

Р_д=Р_пл-Р_ф,

Где: Р_д- дополнительная потребность персонала;

Р_пл- планируемая потребность персонала;

Р_ф- фактическая численность персонала.

Р_д= 12/6=2 человека.

Стабилизация  производства на фирме "LIGA" будет способствовать как совершенствованию планирования потребности персонала, так и повышению его эффективной занятости. В рыночных отношениях между процессами производства продукции и использованию трудовых ресурсов, рабочей силы, персонала предприятия существует такое же равновесие, как между спросом и предложением, затратами и результатами, доходами предприятия и уровнем жизни работников.

Общие затраты на содержание персонала  предприятия представим как сумму  затрат на оплату труда работников, отчислений на социальные нужды и  прочие затраты:

З_п = З_р + О_с + П_п = 144000+18720+19800=182520 тыс. руб – затраты на персонал предприятия Юдиной.

Юдина Т.В. один раз в пять лет, проводит повышение квалификации кадров, как  персонала со стажем, так и новых  работников. Обучает персонал работодателя, приглашённый специалист в разных областях: юридической, психологической, управленческой, экономической. По окончанию обучения выдаются сертификаты (приложение 4).

Закупка товара производится ежемесячно и постоянно  ассортимент обновляется, поэтому  важно не допустить ошибки при  выборе товара, ведь можно закупить товар совершенно не пригодный для  продажи, во-первых: потому что товар  не будет пользоваться спросом по той или иной причине, во-вторых: может быть некачественный товар.