Бизнес-план инвестиционного проекта ООО «Новый вид»: организация АЗС

АЗС планирует реализовывать  в розницу горюче-смазочные материалы.

По своим качественным характеристика и планируемые услуги и предполагаемые к  реализации горюче-смазочные  материалы соответствуют нормативной  документации и уровню существующих отраслевых стандартов.

Особенности (преимущества) оказываемых услуг и продукции  заключаются в комплексном подходе  к их оказанию и их высоком качестве.

Особое внимание планируется  уделять качеству оказываемых услуг.

Потенциальный объем реализации услуг, на который ориентируется  предприятие составляет 30-40 млн.руб. в год, т.е. предприятие планирует сбывать около 5110 тыс. л. горюче-смазочных материалов в год (14000 л. в сутки).

Это вытекает из того, что  имеется постоянная потребность  у потенциальных клиентов в подобных услугах.

Анализ рынка.

Услуги и продукция, предполагаемая к реализации, предоставляемые подразделением предприятия, пользуются устойчивым спросом на рынке. Успех коммерческой деятельности основывается на повседневном спросе на горюче-смазочные материалы. Перед предприятием не стоит задача занять лидирующее положение, планируется удовлетворить часть существующего спроса.

Лидерами по объемам реализации горюче-смазочных материалов на территории Брянской области и г. Брянска являются франчайзинг-партнеры и дочерние структуры Компании «Роснефть», а также несколько независимых региональных компаний. Качество предлагаемых предприятием услуг и горюче-смазочных материалов полностью соответствует соответствующим параметрам основных конкурентов, что позволяет предприятию в определении цены ориентироваться на цены конкурента-лидера и, руководствуясь конъюнктурой рынка, добиться за короткое время ощутимого финансового успеха.

Потребитель.

На основе анализа покрытия автомобильными заправочными комплексами  транспортных магистралей г. Брянска и анализа их транспортного потока, проведенного инициатором проекта, выяснилась недостаточная обеспеченность подобными комплексами отдельных направлений.

Потенциальными клиентами  структурного подразделения предприятия  на выбранных транспортных направлениях являются физические и юридические  лица, имеющие в распоряжении автомобильный  транспорт.

Естественно, что на первом этапе работы, в связи с недостаточностью информации и малой известностью новой АЗС, количество реальных клиентов будет ниже запланированного уровня.

Меры, предусмотренные маркетинговой  стратегией предприятия, позволят, к  концу горизонта планирования, заметно  увеличить количество потенциальных  клиентов.

Конкуренция.

В области розничной торговли горюче-смазочными материалами имеется развитая конкуренция на уровне франчайзинг-партнеров крупных предприятий и холдингами и практически не развита на уровне региональных предприятий малого и среднего бизнеса. Во многом это определяется требованиями франшиз предлагаемых предприятиям.

Основными конкурентами являются франчайзинг-партнеры и дочерние структуры компании «Роснефть», а также несколько независимых региональных компаний.

Спектр планируемых к  оказанию структурным подразделением предприятия услуг и продукции, конкурирует с услугами и продукцией, предлагаемых на рынке, региональных компаний и франчайзинг-партнерами компаний из других регионов.

Конкурентная среда придерживается ценовой политики на основе анализа  уровня оплаты на аналогичные услуги и продукцию рекомендуемых антимонопольными органами в целях недопущения картельного сговора по диктату цен и необоснованному их завышению.

В деятельности конкурентов  существует явная сегментация по направлениям деятельности.

Для поддержания и увеличения объемов оказания своих услуг  они много времени и средств уделяют рекламе.

Их рекламная политика заключается в привлечении новых  клиентов и удержании существующих различными бонусными программами.

Однако в их маркетинговой  стратегии существуют определенные недоработки, связанные с ориентацией  на определенный сегмент потенциальных  клиентов, в результате чего на рынке  потребления данных услуг образуется незаполненная ниша.

Основная стратегия предприятия  в конкурентной борьбе в выбранном  сегменте рынка открывает реальные возможности добиться успеха.

ООО «Новый вид» не только сосредоточено на оказании определенного спектра услуг, но подход к ценообразованию и выбор поставщика горюче-смазочных материалов позволит иметь конкурентное преимущество.

Квалификация персонала  позволяет, при равном с конкурентами качестве оказания услуг, за ценообразования  предположить, что предприятие будет  обладать достаточной конкурентоспособностью.

Целью проекта является достижение устойчивого финансового положения, закрепления на рынке и реализации услуг на уровне 30-40 млн. руб. в год или 5110 тыс. л/в год.

Позиция предприятия:

• четкая и правдивая информация о предприятии и его услугах;
• строжайший контроль и экономия в распоряжении финансовыми средствами;
• ставка на взаимовыгодное партнерство и сотрудничество;
• постоянная связь с потребителями;
• формирование репутации и имиджа предприятия.

Стратегия ценообразования  предприятия направлена на поддержание  оптимального сочетания цены и качества продукции.

Предприятие предпочитает политику гибких и конкурентоспособных цен (политики «престижных цен»), планирует  производить постоянный обзор цен  на свои услуги, а также периодические  исследования изменений в ценовой  политике на данном рынке.

Так, средние цены на литр АИ-95 составляет 26,99 рубля. ООО «Новый вид» планирует снизить цена на 2% от средних по г. Брянску в первые месяцы работы АЗС, а в дальнейшем придерживаться средних цен по городу.

 

 

 

 

3.4 Производственный  план

 

 

 

 

Мини ААЗС – двухблочная автоматическая Мини АЗС. ТРК: 2 четырехпостовые восьмипистолетные. Занимаемая площадь 234,3 кв.м. Количество реализуемых видов топлива – 5 (А-80, А-92, А-95, ДТл, Дтз). Среднесуточная реализация 14000 л. Работает круглосуточно. Обслуживающий персонал: управляющий, 4 оператора (находятся в диспетчерском центре компании), 2 механика-электрика, радиоохрана посредством тревожной кнопки.

Сеть Мини ААЗС – сеть, состоящая из шести двухблочных  Автоматических Мини АЗС. Количество реализуемых  видов топлива 5. Среднесуточная реализация 78000 л.

При средней цене на 1 л  топлива 20 руб./л (условно), дополнительная прибыль составит 2,5% от стоимости  реализуемого топлива на сети Мини ААЗС по отношению к АЗС традиционного  типа.

Для организации нового структурного подразделения предприятия и  получения финансирования потребуется не более месяца.

По истечении этого  времени будет решен комплекс задач по началу основной деятельности – розничной продажи горюче-смазочных материалов.

Цель следующего этапа  – занять устойчивое финансовое положение  на рынке и развивать новые  направления в сфере оказания дополнительных услуг.

Услуги, аналогичные предоставляемым  предприятием, пользуются постоянно  растущим спросом. Важно не упустить момент повышенного спроса и выйти  на рынок и нарастить объемы и  спектр предоставляемых услуг.

 

 

 

 

3.5 Организационный  план

 

 

 

 

Организационно-правовая форма  организуемого структурного подразделения  предприятия – Общество с ограниченной ответственностью. Предприятие будет  осуществлять свою деятельность на основании  ГК РФ.

ООО «Новый вид» является юридическим лицом и действует на основании Устава, имеет собственные имущество, расчетный счет.

Для деятельности АЗС будет  получена необходимая разрешительная документация.

 

 

 

 

 

 

3.6 Риски

 

 

 

 

Рассмотрим факторы бизнес рисков, представленных в таблице 3.1.

 

Таблица 3.1 – Факторы бизнес рисков

 

Вид риска	Нейтрализация риска
Структура затрат	Аренда земельного участка, проектирование, строительство и  ввод в эксплуатацию автомобильного многотопливного заправочного комплекса; организационные мероприятия приблизятся  к сумме затрат. Главной гарантией  получения стабильной прибыли является то, что выбранное направлении  деятельности. частично, относится к повседневной деятельности клиентов. Экономика планирования определена предприятием на гарантированно достаточное получение доходов, которые перекроют не только затраты на организацию структурного подразделения предприятия, но и на его функционирование.
Конкуренция	Организуемое подразделении предприятия будет конкурировать с другими компаниями, занимающимися тем же видом деятельности и находящимися в данном районе. Многие из них имеют более высокое положение оп рейтингу, финансам, квалификации, ресурсам. Но у подразделения предприятия есть преимущества, состоящие в географическом положении и ценовой политике. Это позволит предприятию занять вполне определенное место на рынке.
Сезонность	Оказываемые услуги носят  круглогодичный характер, но существует сезонность колебаний цен, за исключением  реализации дизельного топлива, имеющего летнюю и зимнюю разновидность. Риск заключен в своевременности замены видов дизельного топлива и адекватном реагировании на изменение цен поставщиков  на весь спектр продукции.
Окружающая среда	При географическом положении  предприятия угроза экстремальных  природных явлений (наводнения, землетрясения  и т.п.) отсутствует. Данный риск исключен. При соблюдении технологических  требований риск загрязнения окружающей среды горюче-смазочными материалами  минимален.
Экономический риск	Надежность инвестиций в  проект обеспечивается высоким уровнем  качества продукции предприятия, спросом, стоимостью, квалифицированным штатом сотрудников, умелой политикой планирования, всесторонним страховым охватом.
Продолжение таблицы 3.1
Юридический риск	Юридические документы предприятия  будут зарегистрированы соответствующими государственными органами в соответствии действующему законодательству РФ.
Социально-политический риск	Успех деятельности предприятия  во многом зависит от политики правительства  государства и местных органов  власти. Существующее правительство  в целом обеспечивает режим благоприятствования  для развития частного бизнеса и  реализации инвестиционных программ.

 

Далее рассмотрим влияние  риска на деятельность АЗС, представленной в таблице 3.2.

 

Таблица 3.2. – Влияние  риска на деятельность предприятия

 

Вид риска	Негативное влияние
Появление аналогичных услуг	Снижение спроса
Неустойчивость спроса	Падение спроса. Рост цен
Снижение цен конкурентами	Снижение цен
Увеличение объемов оказания услуг конкурентами	Падение объема продаж. Снижение цен
Падение платежеспособности потребителей	Падение продаж
Рост налогов	Уменьшение чистой прибыли
Проблемы с набором  квалифицированного персонала	Увеличение производственных затрат. Текучесть кадров. Снижение объемов продаж.
Отсутствие кадрового  резерва	Невозможность покрытия пикового спроса
Наличие подрядчиков	Завышенная стоимость  работ из-за монопольного положения  подрядчика
Недобросовестность подрядчика	Увеличение сроков выполнения  работ
Платежеспособность заказчика	Увеличение объема заемных  средств и снижение чистой прибыли  из-за выплат процентов
Непредвиденные затраты, в том числе из-за инфляции	Увеличение объема затрат

 

 

 

3.7 Финансовый  план

 

 

 

 

Прибыль предприятия, после  уплаты налогов и обязательных платежей по возврату инвестиций, остается в  полном объеме у собственников предприятия.

Персонал компании.

Численность персонала и  фонд заработной платы представлены в таблице 3.3.

 

 

Таблица 3.3 – Затраты предприятия на оплату заработной платы персонала в месяц

 

Должность	Количество, чел.	Сумма з/п, руб.	Итого з/п, руб.
Управляющий	1	15000	15000
Оператор	4	14000	56000
Механик-электрик	4	10000	40000
Итого:	9	-	111000