Экономико-правовое регулирование социально-трудовых отношений

Теория человеческого  фактора Дугласа Мак-Грегора основана на использовании метода крайностей, что позволяет выделить главное  в отношениях «руководитель – подчиненный», определяет границы некоторого пространства, в котором происходит реальная жизнь.

Концепции Эдгара Шеина.

Теория Мак-Грегора  получила свое развитие в работах  Эдгара Шеина, важнейшая из которых  – «Организационная психология» – вышла в 1965 г. В ней Шеин сформулировал концепции рационального экономического человека, социального человека и сложного человека, которые не столько помогают решить проблему мотивации, сколько осознать ее сложность.

Концепция рационального экономического человека может быть выражена в следующих положениях:

1. Люди мотивируются в первую очередь экономическими побуждениями, они будут делать то, что даст им наибольшую экономическую выгоду;
2. Поскольку экономические побуждения находятся под контролем организации, люди пассивны и организация должна ими руководить, их контролировать и мотивировать;
3. Поскольку человеческие чувства иррациональны, то необходимо воспрепятствовать их проникновению в сферу рационального учета собственных человеческих интересов, поэтому организация должна создаваться таким образом, чтобы она могла нейтрализовать и контролировать чувства людей.

Концепция социального человека может быть выражена в следующих положениях:

1. Люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность только через свои отношения с другими людьми;
2. В результате научно-технической революции и рационализации процессов труда сама работа в значительной мере потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях на работе;
3. Люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящим от руководства;
4. Люди будут отзывчивы к распоряжениям руководства, если руководитель сможет удовлетворить их социальные нужды и их желание быть понятыми.

Концепция сложного человека может быть выражена в следующих положениях:

1. Люди не только сложны, но и в высшей степени изменчивы;
2. В процессе своей трудовой деятельности люди способны приобретать новые стимулы, мотивирующие их поведение;
3. Мотивы поведения людей в разных организациях могут быть различными;
4. В разное время люди могут по-разному реагировать на одни и те же методы управления [2, с. 52].

Теория Z Уильяма Оучи.

В 1981 г. теории X и Y были дополнены теорией Z, отражающей отношение к персоналу японских менеджеров. Эта теория была предложена в работе Уильяма Оучи «Теория Z».

Сущность этой теории может быть выражена в следующих  положениях:

1. Руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т.е. он должен не только обеспечивать сотрудникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве их жизни.
2. Работник предприятия заинтересован в его будущем не меньше, чем руководитель, и поэтому привлечение сотрудников к групповому процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя.
3. Свою заинтересованность в сотруднике предприятие должно демонстрировать путем пожизненного найма и путем предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности [2, с. 53].

Теория ожиданий Виктора  Врума.

Теория ожиданий, предложенная Виктором Врумом в «Работе и мотивации» в 1964 г., базируется на понятии ожидания, т.е. оценки человеком вероятности наступления какого-либо события. Сила стремления человека к достижению цели определяется следующими основными факторами:

1. зависимостью между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы;
2. зависимостью между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием;
3. удовлетворенностью получаемыми вознаграждениями. Зависимость между прилагаемыми усилиями и качеством выполняемой работы определяется рядом обстоятельств (рисунок 1.4):

  

Рисунок 1.4 – Связь между усилиями и качеством выполняемой  
работы [2, с. 53, рис. 5.3]

• способностями сотрудника. Руководитель, давая задание подчиненному, должен быть уверен, что работник потенциально способен выполнить поручаемую ему работу с требуемым качеством. Это, в свою очередь, является следствием процедур отбора и обучения персонала;
• четкостью поставленной задачи. Это означает, что сотрудник должен быть осведомлен о том, что от него требуется, а руководитель должен быть уверен в адекватности собственного представления о работе и представления о ней подчиненного. Одним из способов добиться ясности в этом вопросе является совместная выработка стоящей перед подчиненным задачи;
• наличием необходимых ресурсов – оборудования, материалов, инструментов, времени и др. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, то человек будет чувствовать, что достижение требуемого качества работы зависит от неконтролируемых им факторов;
• предшествующим опытом исполнителя, который может быть положительным, что усиливает мотивацию, или отрицательным, что мотивацию снижает. Низкая мотивация, в свою очередь, уменьшает исполнительский вклад работника в достижение цели. Работа остается невыполненной, что ведет к накоплению отрицательного опыта и т.д. по кругу. Результатом этого является человек-неудачник. Поэтому задачи, которые руководитель ставит перед подчиненными, должны быть реальными и достижимыми настолько, чтобы у работника не возникало сомнений в возможности их решения и получении вознаграждения [2, с. 54].

Очевидно, что менеджеры  невысшего уровня управления могут  мало влиять на продвижение сотрудников  по служебной лестнице или систему оплаты труда, но они, безусловно, могут влиять на признание достижений своих сотрудников, т.е. связывать качество работы и похвалу. И руководитель не должен стесняться хвалить подчиненных за достигнутые результаты. Следует различать внутренние и внешние вознаграждения и наказания (см. таблицу 1.1).

Внутренние вознаграждения могут  являться непосредственно результатом  трудовой деятельности, т.е. работник может  испытывать положительные эмоции от познания чего-то нового (и здесь  уместно вспомнить о выделенном Иваном Петровичем Павловым ориентировочно-исследовательском рефлексе, или рефлексе «что такое?») или от выполнения нужной работы. Но иногда для возникновения таких чувств необходимо внешнее вмешательство в виде признания или похвалы.

                                                                                                    Таблица 1.1        Внутренние и внешние вознаграждения и наказания

Вознаграждения
Внутренние	Внешние
Рост самоуважения и  самооценки	Зарплата
Восприятие работы как интересного занятия (хобби)	Дополнительные материальные вознаграждения
Вознаграждение себя (подарок или разрешение себе отдыха)	Положение в организации (включая возможность  стать лидером)
Чувство познания нового	Дополнительные льготы
Чувство внесенного важного вклада в работу	Положение за пределами  организации (в том числе в  семье)
Чувство выполнения чего-то нужного	Благоприятные условия  работы
Чувство востребованности	Разнообразие работы
Чувство достижения	Похвала
Рост самоуверенности	Продвижение по службе
Чувство уверенности  в завтрашнем дне	Свободное время
Наказания
Усталость	Штрафы
Чувство вины	Социальные порицания
Апатия	Понижение в должности
Депрессия	Штамп «неудачника»
Падение самоуважения и  самооценки	Снижение доверия
Чувство ненужности и неумелости, неверие в собственные силы	Привлечение к работе в свободное время
Отказ себе в отдыхе

Удовлетворенность получаемыми  вознаграждениями может определяться как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы, и тем, что он получил в действительности (см. рисунок 1.5). Чем больше эта разность, тем менее удовлетворенным остается человек и тем меньше у руководителя остается шансов на сотрудничество с ним в будущем.

Для руководителя важно  понимание того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому добиться от них эффективной производительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации.

              

Рисунок 1.5 – Связь мотивационных факторов [2, с. 56, рис. 5.4]

Теория справедливости.

Теория справедливости была сформулирована и принята специалистами  по управлению в 70-х гг. XX в. Эта теория исходит из того, что для достижения своих целей люди вынуждены вступать в различные отношения как с другими людьми, так и с организациями. Поэтому можно говорить о субъектах отношений, каждый из которых в эти отношения что-то вносит (знания, эмоции, чувства, деньги, время и т.д.), это называется вкладом. При этом что-то получают взамен, это называется отдачей. Схема отношений представлена на рисунке 1.6

                       

               Рисунок 1.6 – Схема отношений [2, с. 56, рис. 5.5]

При любых отношениях с кем бы то ни было люди на подсознательном  уровне ведут учет собственных вкладов и получаемых отдач. Результаты этого учета представлены на рисунке 1.7

                   

Рисунок 1.7 – Соотношения вкладов и отдач [2, с. 57, рис. 5.6]

 

Исследования, проведенные  в ряде американских корпораций, показали, что большинство руководителей и работников считают себя недооцененными со стороны организаций, в которых они работают (см. таблица 1.2).

                                                                                                     Таблица 1.2     Оценка справедливости в организации

Считают, что их	Руководители (%)	Подчиненные (%)
Переоценивают	13	7
Оценивают справедливо	34	10
Недооценивают	53	83

Механизм учета вкладов  и отдач в настоящее время  не определен. Но на этот счет существует два мнения. Согласно первому, человек сравнивает свои отношения с отношениями, существующими между другими людьми. И на этой основе делает вывод о справедливости собственных отношений. Согласно второму, человек делает вывод о справедливости своих сегодняшних отношений, сравнивая их с теми, субъектом которых он был раньше.

В любом случае важно то, что  оценка эквивалентности вкладов  и отдач делается на основе сравнения. Это сравнение, в свою очередь, является результатом восприятия человеком  существующих отношений. Само восприятие зачастую не соответствует ни реалиям жизни, ни восприятию других людей. Поэтому при строительстве взаимоотношений с подчиненными необходимо учитывать, что их оценка справедливости базируется на их восприятии. Поэтому управление отношениями – это, прежде всего, управление восприятием.

Неэквивалентность вкладов  и отдач приводит к возникновению  внутренних переживаний. У большинства  людей это проявляется в том, что в случае переоценки у них  возникает чувство вины, а в  случае недооценки – чувство обиды.

Человек, испытывающий чувство  вины, как правило, либо пытается увеличить  свой вклад, либо прекращает отношения. Поскольку чувство вины возникает в двух случаях: во-первых, когда человек не сделал что-то из того, что он должен был сделать, во-вторых, когда он незаслуженно что-то получил, – то это чувство можно использовать в интересах организации. Поведение человека, испытывающего чувство обиды, заключается в попытках восстановить справедливость. Сделать это можно тремя путями:

• попытаться уменьшить свой вклад;
• попытаться увеличить отдачу от организации;
• прекратить взаимоотношения.

Уменьшить свой вклад  в отношения с организацией человек  может одним из следующих способов:

1. опаздывать на работу и увеличивать обеденный перерыв;
2. увеличивать количество собственных заболеваний;
3. сокращать объем выполняемых работ и неаккуратно выполнять саму работу.

Увеличить отдачу от организации  можно:

1. обращаясь к руководству с просьбами об увеличении заработной платы, о продвижении по службе, о предоставлении гарантий будущей занятости;
2. с помощью действий, совершая которые работник, в общем-то, не увеличивает отдачу, а лишь создает для себ<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__Char" style=" font-size: 14pt;