Контрольна робота з «Антикризове управління»

Перша група включає в себе уміння, необхідні для реалізації функцій антикризового управління:

• уміння реалізувати управлінський цикл, спрямований на досягнення поставленої мети, уміння ставити перспективні цілі і завдання, раціонально планувати роботу, оперативно управляти в умовах, що змінюються, чітко доводити завдання до підлеглих у ясній, зрозумілій формі, організовувати контроль;
• уміння реалізувати основні форми роботи: оперативні наради, службове переписування, вести телефонні й інші переговори;
• уміння координувати діяльність керованої системи: розподіляти функції, завдання, повноваження і обов'язки;
• уміння делегувати повноваження, функції, владу;
• уміння активізувати роботу співробітників: стимулювати, мотивувати, надихати;
• уміння вчитися на помилках і навчати цьому підлеглих;
• уміння організувати свою особисту роботу: планувати час, дотримуватись режиму, не піддаватися текучці.

Реалізація  даної групи умінь має на увазі наявність наступних індивідуальних якостей в особистості антикризового керівника: демократичність, цілеспрямованість, швидкість прийняття рішень, компетентність, організованість, відповідальність, вимогливість, комунікабельність і харизм, енергійність, перспективність, інформованість, стійкість до стресів, фізична витривалість.

Як видно з наведеного, вимоги, пропоновані до ситуаційного менеджера, набагато серйозніші і більш тверді, ніж до звичайного керівника.

Друга група включає в себе уміння, пов'язані з реалізацією педагогічної функції. Вона має неабияке значення на тлі основної діяльності менеджера з АКУ.

Для ефективної реалізації даної функції антикризовий менеджер повинен мати високий рівень власних професійних і морально-естетичних якостей, володіти основами соціальної психології і конфліктології.

Важливою вимогою й умовою ефективної реалізації рішень є наявність авторитету і престижу керівника взагалі, а в менеджера АКУ особливо. Ці характеристики визначаються не особистісними рисами, а суспільними відносинами до нього. Авторитет і престиж можна мати тільки в інших людей. Вони виступають функцією загальної ситуації. Наприклад, менеджер може мати набір особистісних якостей для високого авторитету й у той же самий час мати дуже низький фактичний авторитет у співробітників і підлеглих, якщо останні мають ті ж самі риси на такому ж чи більш високому рівні.

Авторитет і престиж можуть знизитися не тільки через помилки, некоректну поведінку, допущене зниження особистих якостей менеджера, але й у випадку, коли підвищилася кваліфікація підлеглих чи темпи її росту обганяють темпи росту його рівня кваліфікації.

Авторитет – міра того, наскільки підлеглі (співробітники) рахуються з думкою керівника, його порадами, вказівками, розпорядженнями, прагнуть виконати його накази.

Престиж – це міра визнання здібностей, переваги знань, заслуг, успіхів керівника і рівень впливу цих факторів на ретельність підлеглих.

Отже, високий авторитет і престиж стають інструментами ефективного управління. Авторитет забезпечує менеджеру з АКУ додаткові можливості впливу на підлеглих у досягненні екстремальних завдань. Престиж також виступає важелем впливу, особливо в інтелектуальних і творчих колективах.

Індивідуальні якості з даної групи, в основному відносяться до моральних: коректність; витриманість; культурність; уважність до співрозмовника і його проблем; порядність; людяність; тактовність; справедливість; доброзичливість; інтелігентність та ін.

Третя група умінь пов’язана з комунікативною функцією менеджера. Комунікаційна мережа має два контури – особистісний та інформаційний. Потреба оптимізації комунікаційної мережі, необхідність побудови її з погляду економічності і економічності і якості жадають від антикризового менеджера уміння спілкуватися з людьми, налагоджувати контакти зі співробітниками, партнерами, представниками зовнішніх організацій і державних структур. До цієї групи відносяться уміння слухати співрозмовника, входити в його становище й інтереси, володіти письмовим й усним мовленням, контролювати власні емоції.

До індивідуальних якостей, що сприяють реалізації цієї функції з обліком перерахованих вище, можна додати: чарівність, життєрадісність, стриманість, вихованість і т.д.

Професійні уміння можна згрупувати і за фазами життєвого циклу організації. Так, на етапі латентного плину кризи важливі такі професійні якості, як:

1. уміння сформулювати проблему, зрозуміти її зміст, вивчити „глибше”;
2. сформувати комплекс ідей для оперативного вирішення проблеми;
3. дослідницьку програму: робітник, план, розклад, бюджет;
4. обґрунтувати концепції надійності і законності;
5. передбачити різні шляхи проведення контролю;
6. інтерпретувати відсутність адекватної відповіді.

Ці уміння неможливо реалізувати, не володіючи здатністю дослідницького, інноваційного бачення проблеми. Наступною важливою складовою моделі менеджера є психологія особистості. Її визначають три характеристики: тип особистості, темперамент і рівень інтелекту.

За типом особистості можливі два варіанти: екстраверт (спрямований на зовнішній світ) й інтроверт (спрямований на внутрішній світ). Екстраверт – товариський, легко приймає все нове, але часто кидає почате, не завершивши. Представники даного типу особистості схильні до різкої зміни мотивів і стимулів діяльності, залежні від думки оточуючих людей, мають альтруїстичні нахили. Інтроверт – замкнутий, у вчинках керується внутрішніми міркуваннями, тому для навколишніх найчастіше виглядає „білою вороною”. У нього добре розвинута інтуїція, здатна точно прорахувати ситуацію, тому його рішення перспективні. Абсолютні екстра- та інтроверти зустрічаються рідко. Проте в особистості антикризового менеджера в більшій мірі повинні бути присутні риси інтроверта.

За темпераментом існують чотири основних типи:

• сангвінік – спокійний, врівноважений, рухливий, адекватна самооцінка, працьовитий;
• флегматик – емоційно стійкий, темп мислення уповільнений, самооцінка занижена, інертний, для входження в нове середовище потрібен період адаптації;
• холерик – емоційно хиткий, відрізняється рухливою мімікою, прискореним темпом мислення, високо комунікабельний, активний; пізнавальні процеси надзвичайно швидкі; самооцінка завищена;
• меланхолік – емоційно чуттєвий, хиткий, відрізняється високим ступенем тривожності, в умовах, що змінюються, піддається стресам; добре адаптується до соціальних ситуацій; мислення уповільнене; рівень домагань, як правило, нижчий реальних можливостей.

У дійсності переважають змішані типи темпераментів. Тому оцінка особистості за даною характеристикою може бути умовною: говорять про схильність до того чи іншого типу чи темпераменту, про перевагу рис. Очевидно, що людина з вираженими меланхолійними рисами навряд чи зможе ефективно управляти кризовою ситуацією.

Рівень інтелекту має три оцінки: низький, середній і високий. Очевидно, що вирішення проблем комплексного характеру, „наскрізних”, а також виникаючих на стику декількох галузей знань, допускає наявність високого рівня інтелекту в антикризового керівника.

Антикризовий керівник є особою, що персоніфікує функції управління. Крім класичних функцій менеджменту основу його діяльності складають наступні функції:

1. стратегічна – полягає в постановці їх на основі аналізу ситуації і прогнозів цілей організації, координації процесу розробки стратегії і складання плану;
2. адміністративна – контроль і оцінка результатів, здійснення корекції діяльності, координація її за термінами, часом, ресурсами, встановлення системи заходів заохочень і покарань.
3. експертно-інноваційна – жадає від антикризового керівника постійного, цілеспрямованого знайомства з новинками у різних сферах економіки, їхньої кваліфікованої оцінки і селекції, створення умов для невідкладного впровадження в практику;
4. виховна – допускає створення в колективі сприятливого морально-психологічного клімату, підтримка традицій, запобігання і розв'язок виникаючих конфліктів, формування стандартної поведінки;
5. лідируюча – у цій функції антикризовий керівник виступає ініціатором і інтегратором діяльності, який стежить, щоб інтереси підлеглих і співробітників не суперечили цілям організації; від нього залежать загальний настрій у роботі і збереження внутрішньої єдності груп.

Рольова поведінка менеджера

У процесі своєї діяльності антикризовий керівник зіштовхується з великим різноманіттям ситуацій, у яких йому приходиться виступати в конкретних ролях. Усі ці ролі нерозривно пов'язані між собою, але в конкретній ситуації найчастіше домінує одна визначена роль.

Кожна роль допускає свої особливі прийоми, вимагає наявності відповідних особистих якостей і встановлює етичні рамки. У якості основних (характерних) ролей для менеджера з АКУ можна виділити наступні.

Керівник – це одна з головних складових комплексу ролей в антикризовому управлінні. У цій ролі менеджер з АКУ керує підприємством, розробляє його стратегію (стратег), визначає основні завдання реорганізаційної політики (концептолог), здійснює делегування повноважень (організатор). При цьому йому часто приходиться виступати в ролі експерта в постановці завдань. Колектив кризового підприємства – благодатний грунт для виникнення різноманітних конфліктів – від виробничих до між особистісних. Керівнику, безумовно, приходиться брати участь в їхньому регулюванні, тобто виступати в ролі арбітра при вирішенні суперечок й усуненні напруженості в колективі. Основними принципами його поведінки в даній ситуації повинні бути інтереси справи і справедливість.

Лідер. Ця роль визначає соціальний статус менеджера з АКУ. Антикризовий керівник обов'язково повинен бути лідером. У стиснутих часових рамках, відведених йому законом, неможливо домогтися намічених результатів, не користуючись підтримкою всього колективу. От чому в процесі реорганізації виробництва йому необхідно створити згуртовану команду однодумців, сприятливу моральну атмосферу для кожного службовця. Саме роль лідера найбільшою мірою реалізує інтеграцію цілей.

Наставник. Відмітною ознакою даної ролі є та обставина, що в цьому амплуа менеджер АКУ повинен мати максимальний потенціал знань, мати професійну компетентність.

Віддаючи наказ чи доручаючи що-небудь підлеглим, він повинен виступити:

• У ролі консультанта, роз'ясняючи мету, завдання і способи їхнього вирішення;
• У ролі контролера, куратора, що регулює відхилення від правильного курсу в роботі, оцінює результати за якістю і кількістю.

Одна з основних функцій в менеджменті – активізація діяльності персоналу. Активізація лідера відрізняється від активізації наставника. Якщо перший надихає колектив загальною ідеєю, то другий зосереджує увагу на діяльності конкретної людини, підкреслюючи її значимість та результативність.

Дипломат. У цій ролі антикризовий менеджер виконує функції фахівця зі зв’язків із громадськістю і представника. Перша пов’язана із соціально-психологічною складовою в діяльності менеджера, друга  - з зовнішньою діяльністю організації. У ролі представника антикризовому керівнику нерідко приходиться виступати оратором і навіть публіцистом. Він – „обличчя” організації, і від його уміння виступити з промовою, дати інтерв'ю, вести переговори з кредиторами, багато в чому залежить успіх ділових зустрічей і угод, пабліситі організації.

Підприємець. Роль підприємця відрізняється від професії тим, що остання визначає власника, а роль передбачає комплекс визначених функцій. Специфіка даної ролі „виражається” в наступному:

• постачальник забезпечує безперебійне постачання підприємства для ефективного функціонування: матеріальними, кадровими, технічними, фінансовими ресурсами;
• маркетолог організовує збут готової продукції; для цього йому необхідно знати кон’юнктуру ринку, оцінити конкурентоспроможність товару, визначити напрямки й адреси товаропотоків;
• комерсант-фінансист служить сполучною ланкою між двома попередніми, забезпечуючи матеріальну основу збуту і постачань.

Інноватор. Менеджер з АКУ неодмінно повинен мати інноваційний склад мислення. Часто проблеми неспроможності підприємства полягають у застарілій технології виробництва. Але ж конкурентоспроможність прямо залежить від технічного прогресу.

Дослідник-прогнозист. Ця роль дуже важлива в сучасному дослідженні, тому що в ній реалізується одна з основних функцій менеджменту. Значення досліджень важко переоцінити. Саме завдяки їм стає можливим оптимальне поєднання внутрішніх можливостей фірми і зовнішніх потреб ринку. Дослідження необхідні і при складанні прогнозів, що відіграють важливу роль у побудові тактики і стратегії організації.

Інформаційний центр. Інформація займає особливе місце в системі антикризового управління. Повнота, точність, своєчасність, вірогідність зовнішньої і внутрішньої інформації відіграють вирішальну роль у кризовій ситуації. Крім цих властивостей інформація у ринковій економіці має ще один аспект – таємність, пов’язана зі збереженням комерційних інтересів фірми. Менеджер з АКУ дійсно стає деякою вузловою ланкою на перетині різних каналів інформаційних потоків. На етапі фінансово-економічного аналізу йому приходиться зіштовхуватися з великою кількістю даних, що характеризують параметри діяльності організації. Результат їхньої оцінки і облік складають основу стратегії подолання кризи. У процесі тактичної реалізації рішень інформаційний потік змінює напрямок, менеджер з АКУ стає розповсюджувачем інформації. Його завдання – відправити її в потрібний час і місце, щоб досягти погодженості в діях власних підрозділів і зовнішніх структур.

Аналіз комплексу ролей менеджера з антикризового управління показує, що в рамках кожної з них він повинен уміти раціонально організовувати різну за характером і змістом діяльність, з огляду на її специфіку. Здійснюючи підбір ролей у конкретній ситуації, менеджер з АКУ створює найбільш сприятливу основу для реалізації поставлених цілей і досягнення результату.