Отчет по практике в ООО «МЛК»

     В зависимости от этапа развития организации, от масштаба её деятельности, условий внешней среды и других факторов, в организациях может наблюдаться несколько видов кризиса. С точки зрения антикризисного управления необходимо вовремя распознать вид кризиса, предусмотреть возможные последствия и предпринять необходимые действия.

       Для целей данной расчетно-графической работы необходимо проанализировать развитие организации и выявить ее жизненный цикл, этап кризиса и вид кризиса.

       В таблице 2.1 приведен анализ этапов кризиса  предприятия в соответствии с приведенной выше классификацией.

       Таблица 2.1

Диагностика этапов кризиса ООО «МЛТ» 

 

       Дальнейший  анализ необходимо провести в соответствии с методами стратегической диагностики.

       Применение  стратегической диагностики предполагает построение систем диагностических показателей, базирующихся на причинно-следственных связях между показателями, согласовании их между собой. Такое согласование темпов роста отражено в нормативной структуре показателей, которая объединяет требования эффективного развития предприятия, упрочения позиций на рынке, качества выбранной и реализуемой стратегии [10].

       Сформулирован следующий нормативный ряд темпов роста показателей развития предприятия:

       Тнр < Ттз < Тмз < Тдс < Тсс < Тр < Тп,    где  

• Тп - темп роста прибыли;
• Тр - темп роста рынка предприятия;
• Тсс - темп роста себестоимости продукции;
• Тдс - темп роста добавленной стоимости;
• Тмз - темп роста материальных затрат;
• Тзп - темп роста трудовых затрат;
• Тнр - темп роста нереализованной продукции [10].

 

     Из нормативного ряда следует, что самым ограничивающим показателем является темп роста нереализованной продукции, а самым высоким — темп роста прибыли.

     В данной работе проведем анализ темпов роста указанных показателей за 3 года (табл. 2.2.) и сравним фактические результаты с нормативным рядом, подкрепив результаты расчетов графиком (рис. 2.1.).  
 
 
 
 

       Таблица 2.2

Темпы роста  показателей стратегической диагностики  организации,

тыс. р.

 

     То  есть выполняются неравенства:

     для 2009 года: 113,0 < 119,5 < 141,9 < 143,6 < 153,1 < 168,4 < 183,7

     для 2010 года: 86,9 < 94,8 < 104,3 < 105,7 < 110,0 < 112,5 <  172,5 

     Теперь  сравним фактические результаты с нормативным рядом:

• нормативный ряд: Тнр < Ттз < Тмз < Тдс < Тсс < Тр < Тп
• ряд 2009 года:        Тнр < Тп < Тмз < Тр < Тсс < Тдс < Ттз
• ряд 2010 года:        Ттз < Тдс < Тcc < Тр < Тп < Тмз < Тнр

 

     Таким образом, видно, что в фактическом ряду 2009 года темп роста трудовых затрат превышает темпы роста всех остальных показателей, тогда как в 2010 году этот показатель, напротив, по темпам роста находится ниже всех остальных. Это может свидетельствовать о нерациональном использовании трудовых ресурсов, о кризисе системы управления. Косвенно об этом может свидетельствовать и вариативность показателя темпов роста нереализованной продукции, который в 2009 году самый низкий, а в 2010 году – наоборот, самый высокий. 

Рис. 2.1. Темпы роста показателей стратегической диагностики за 2009-2010 гг. 

       Оценка  степени соответствия нормативного и фактического ряда показателей производится с помощью коэффициента ранговой корреляции (коэффициента Спирмэна).

        ,

       где - сумма квадратов разностей рангов показателей в ряду;

       n – количество рангов в ряду (в нашем случае n=7).

       Этот  коэффициент обладает следующими свойствами:

• при полном соответствии двух последовательностей (нормативной и фактической), т.е. каждый показатель занимает одно и то же место в обоих рядах), он равен +1, что означает полную положительную корреляцию. Цели предприятия в анализируемом году достигнуты полностью.
• при полной отрицательной зависимости, т.е. если в одной последовательности показатели расположены в обратном порядке по сравнению с другой, он равен –1, что означает полную отрицательную корреляцию. Руководство предприятия не достигло поставленных целей.
• в остальных ситуациях значение коэффициента находится между двумя предельными значениями. Можно утверждать, что возрастание значения коэффициента от – 1 до +1 характеризует увеличивающееся соответствие между двумя последовательностями в сторону повышения результативности управленческой деятельности [17, c.168].

     Далее необходимо определить фактические динамические ряды для каждого года анализируемого периода и рассчитать коэффициент Спирмэна. Результаты расчета представлены в табл. 2.3.

       Таблица 2.3

       Фактические динамические ряды предприятия за 2009-2010 гг.

 
 

 

       Для наглядности динамики коэффициента Спирмэна целесообразно построить график его изменения в течение анализируемого периода.

           

Рис. 2.2. Динамика коэффициента Спирмэна предприятия за 2009-2010 гг.

       За анализируемый период значение коэффициента Спирмена хотя и увеличилось с -0,19 до -0,107, но все еще очень далеко от +1. Тем не менее, возрастание значения коэффициента характеризует увеличивающееся соответствие между двумя последовательностями в сторону повышения результативности управленческой деятельности. Это свидетельствует о постепенном приближении к результативности работы предприятия и о том, что стратегия предприятия, реализуемая до настоящего времени является успешной, так как данная стратегия предопределила положительную динамику прибыли.

       В целом можно сказать, что вероятность возникновения кризиса в деятельности организации не очень велика. 

3. Внешняя среда организации 

     Любая организация находится и функционирует  в среде. Среда выступает как спектр некоторых ограничений и одновременно возможностей. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

       Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне [25, c. 69].

       Организация посредством маркетинговых коммуникаций находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

       Но  ресурсы внешней среды небезграничны, и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде, поэтому всегда существует угроза неполучения нужных ресурсов из внешней среды. Это может ослабить потенциал организации и привести ко многим негативным для неё последствиям.

       Поэтому организации важно обеспечивать такое взаимодействие со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе[25, c. 69].

       Анализ  внешних сигналов, изменяющих конкурентный статус исследуемой организации, необходимо провести по следующему алгоритму:

       1. Анализ детализированных факторов внешней среды применительно к организации.

         В таблице 3.1. приведены сигналы, которые характерны для ООО «МЛК» и действительно могут изменить ее конкурентный статус. 
 
 

       Таблица 3.1

Внешние сигналы о возможных изменениях

конкурентного статуса организации