Отчет по практике в ООО «МЛК»

       При этом коэффициент операционного левереджа — это показатель, оценивающий, во сколько раз темпы изменения прибыли от продаж превышают темпы изменения выручки от продаж.

       Таким образом, динамика большинства показателей  свидетельствует о том, что в  финансовой деятельности кризисных явлений в организации не наблюдается.

       Однако  предприятие может повысить эффективность  своей деятельности за счет других факторов, так как предыдущий анализ выявил проблемы в кадровой политике ООО «МЛК».

7. Предложения по технологиям антикризисного управления персоналом в ООО «МЛК» 

       В последнее время на предприятиях Республики Марий Эл больше внимания стало уделяться организации системы и процесса управления, мотивации персонала. Вследствие этого многие предприятия начинают перестраивать существующие системы работы с кадрами.

       Но далеко не везде эти изменения повышают эффективность работы персонала и соответствуют действительным потребностям организации. Это происходит в силу того, что система мотивации кадров предприятия часто носит формальный характер, изменяется без предварительного анализа потребностей работников, без учета их желаний и требований.

       В ООО «МЛК» ведется активная работа с персоналом. Его численность за три года увеличилась на 20 человек. Изменения в численности происходят больше за счет приема работников, чем их выбытия. Однако молодежь неохотно идет работать на предприятие, особенно по такой специальности, как продавец: текучесть кадров среди нее высокая. Это можно объяснить разными причинами, в основном это недостаточно высокая заработная плата, низкий уровень социальных гарантий, незаинтересованность в сохранении кадрового состава со стороны руководства.

       Как показало проведенное исследование, лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу. Большинство работников увольняются по собственному желанию из-за низкой заработной платы.

       Кроме того, анализ мотивационной политики в ООО «МЛК» выявил следующее моменты:

• оплата труда сотрудников предприятия не зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника;
• мотивация нематериальными стимулами на предприятия развита недостаточно;
• престиж работы на предприятии невысок, отсутствует сильная организационная культура;
• для сотрудников не ведется планирование карьеры;
• хотя имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.

       Улучшить  ситуацию с текучестью кадров на ООО «МЛК» поможет эффективная система подбора и мотивации кадров. Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи. Для снижения текучести кадров в ООО «МЛК» могут быть рассмотрены соответствующие предложения, например:

• совершенствовать условия оплаты труда;
• улучшать социальную сферу (предоставлять жилье, устраивать места для отдыха, организация питания на рабочих местах);
• увольнять всех уходящих по собственному желанию только после рассмотрения возможных компромиссов;
• проводить в магазинах еженедельно кадровый день, воспитательные часы, курсы повышения квалификации, эффективности продаж.

       Также руководству следует продумать  ряд дополнительных мер по стимулированию труда работников. Например, можно предусмотреть оплату проезда работников к месту работу, организацию питания на рабочих местах, предоставление путевок для поправления здоровья работников в санаториях и профилакториях, выдача беспроцентных ссуд на приобретение жилья либо бытовой техники и  мебели, и др.

       Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система долгосрочного инвестирования в качество рабочей силы. Прежняя «уравниловка» в оплате труда работника на предприятии должна уступить место дифференцированной системе материального стимулирования. Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости от профессионального статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на предприятии, значимости занимаемой должности.

     Так, система материального стимулирования на ООО «МЛК» может быть усовершенствована за счет введения дифференцированной сетки для начисления заработной платы в зависимости от стажа работы сотрудника на предприятии. Это поможет закреплять кадры на предприятии.

     Задача  персонала ООО «МЛК» — расширение рынка и рост объема продаж. На начальном этапе (этапе агрессивного проникновения на рынок) оправдано установление значительного вознаграждения за объемы продаж сверх плана. Так, в случае выполнения плана оно может состоять из оклада и 40% премиальных, в случае перевыполнения плана устанавливается дополнительный процент от оклада за каждую единицу проданного продукта сверх нормы.

     Однако  часть работников не заинтересована в получении дополнительного вознаграждения за такие усилия, так как это требует с их стороны значительных затрат труда и  времени. В этом случае не срабатывает, и мотивация к труду через влияние одних членов коллектива на других. Например, для женщин-работниц старше 40 лет, имеющих детей, сорокалетний возраст — это рубеж, за которым падает восприимчивость к инновациям и динамичным требованиям окружающей среды. В этой группе люди чаще заявляют, что им не нужно «прибавление и вычитание премии» в зависимости от результатов работы. Они требуют стабильного дохода из месяца в месяц и не заинтересованы в нестабильной и неопределенной премии.

     В случае, когда цель по увеличению объема продаж и расширению рынка достигнута или заметно снижается прирост выручки, необходимо пересмотреть систему вознаграждения работников и ввести большее количество показателей для оценки результатов их труда.

       Например, в случае недовыполнения или перевыполнения плана по продажам размер премиальных выплат умножается на коэффициент дистрибуции (представленности товара в торговых точках города)[30, c. 325]. Соответственно, если коэффициент дистрибуции меньше единицы, размер премии значительно уменьшается. Таким образом, стимулируется более тщательная работа по размещению наиболее полного ассортимента товаров производителя в наибольшем количестве торговых точек. Величина премии зависит и от представленности товара на полках магазина в соответствии с выработанным фирмой единым стандартом. Это коэффициент мерчендайзинга, отражающий процент торговых точек, в которых были соблюдены стандарты выкладки товара[30, c. 325].

       Помимо  премиальных выплат, можно использовать такой метод материального стимулирования как применение различных систем штрафных баллов, набираемых по числу нарушений правил и норм распорядка работы, трудовой дисциплины и т.д. Количество баллов, набранных за определенный период, является индивидуальной оценкой работы специалиста.

       Одной из социальных особенностей работников рыночного предприятия, является болезненное внимание к проблеме социальной справедливости. Чтобы избежать конфликтов, связанных с порядком оплаты труда, доступ к информации о зарплате сотрудников можно ограничить, а заработную плату работники предприятия могут получать через банковскую систему по пластиковой карте, что в  итоге снижает конфликтность и социально-психологическую напряженность в коллективе.

       На  благополучном, экономически стабильном предприятии, каким является ООО «МЛК», применение только методов материального поощрения (и наказания) постепенно приведет к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом.

       Нематериальное  стимулирование в ООО «МЛК» должно задействовать следующие психологические, социальные аспекты трудовых отношений:

• создание условий для межличностных контактов в процессе труда;
• создание «единой команды»;
• периодические совещания с участием работников;
• высокая оценка и поощрение достигнутых результатов;
• открытые и доверительные отношения руководителя и работников;
• систематическое информирование коллектива о производственно-экономической ситуации предприятия, его перспективах, планах.

       Повышают  статус работника в его собственных  глазах и в коллективе привлечение  подчиненных к процессу управления предприятием, делегирование прав и полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка.

       Совершенствование системы управления персоналом и отдельных ее направлений позволит повысить эффективность работы предприятия в целом. 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Российские  Федеральные Законы. Гражданский  кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11. 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства РФ, 05.12.1994, N 32.
2. Российские Федеральные Законы. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 г. № 14-ФЗ // Собрание законодательства РФ, 29.01.1996.
3. Российская Федерация. Законы. Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах)» // Собрание законодательства РФ, 02.01.1996.
4. Российская Федерация. Законы. Федеральный закон от 26.10.2002 № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» // Собрание законодательства РФ, 03.07.2002.
5. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая и вторая. Официальный текст. Справочная система Консультант плюс.
6. Азарченков, А.Б. Скрытая угроза финансовой стабильности / А.Б. Азарченков // Финансовый менеджмент. – № 2. – 2006. – с. 31-34.
7. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Крылов Э.И., Власова В.М., Егорова М.Г., Журавкова И.В. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 192 с.
8. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 432 с.
9. Антикризисное управление: Учеб. пособие для вузов /Новоселов Е.В., Романчин В.И., Тарапанов А.С., Харламов Г.А. – М.: Дело, 2006. – 176 с.
10. Антикризисное управление: Бизнес–пособие / Е.А. Татарников, Д.А. Сигачев, Н.А. Новикова. – М.:ИД «Равновесие», 2004. – 194 с.
11. Армстронг, Ш. Деловое планирование и предпринимательство: Пер. с англ. / Ш. Армстронг. – М.: Дело, 2009. – 277 с.
12. Архипов, В. Стратегический анализ инвестиций в реальные активы предприятий /В. Архипов //Проблемы теории и практики управления. – 2005. –№5. – С. 103-107.
13. Базаров, Г.З.Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов /Г.З.Базаров, С.Г. Беляев, Л.П.Белых. – М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2006. – 496 с.
14. Балашов, А.П. Антикризисное управление: Учеб. пособие /А.П.Балашов. – Новосибирск: ГУП РПО СО РАСХН, 2004. – 176 с.
15. Бухгалтерский учет в антикризисном управлении / Под ред. Цифровой Р.В. – Саратов: Научная книга, 2006. – 149 с.
16. Градов, А.П. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие /А.П. Градов. – 3-е изд., испр. – М.: Спец. лит., 2005. – 589 с.
17. Жарковская, Е.П. Антикризисное управление: Учебник. – 4-е изд., испр. и доп./ Е.П. Жарковская, Б.Н. Бродский. – М.: Омега-Л, 2007. – 368 с.
18. Зуб, А.Т. Антикризисное управление: Учебное пособие для студентов вузов / А.Т. Зуб. – М.: Аспект Пресс, 2005. – 319 с.
19. Кивачук, В.С. Оздоровление предприятия: экономический анализ /В.С. Кивачук. – М.: Издательство деловой и учебной литературы, 2004. – 384 с.
20. Ковалев, В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – 4-е изд., перераб. и доп./В.В. Ковалев. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 512 с.
21. Кожевников, Н.Н. Основы антикризисного управления предприятиями: Учеб. пособие для студентов высших учебных заведений / Н.Н. Кожевников. – М.: Издательский центр «Академия», 2005. – 496 с.
22. Крутик,  А.Б. Антикризисный менеджмент / А.Б. Крутик, А.И. Муравьев. – С-Пб: Питер, 2001. – 432 с.
23. Крылов, Э.И. Анализ эффективности инвестиций и инновационной деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов /Э.И. Крылов, И.В. Журавкова. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 384 с.
24. Луговнина, С.М. Антикризисное управление: диагностика кризиса предприятия: Учебное пособие / С.М. Луговнина – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2006. – 92 с.
25. Маренко, И. Л. Антикризисное управление: Учебно-методическое пособие. /И.Л. Маренко. – М.: Нац. институт бизнеса; Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 150 с.
26. Миневрин, И.Г. Анализ финансовой деятельности предприятия: Учеб. пособие. – М.: СГУ, 2007. – 352 с.
27. Михайлов, Л.М. Антикризисное управление / Л.М.Михайлов. – М.: Экзамен, 2004. – 221 с.
28. Попов, Р.А. Антикризисное управление: Учебник / Р.А.Попов. – М.: Высш. школа, 2005. – 429 с.
29. Родионова, Н.В. Антикризисный менеджмент: Учеб. пособие для вузов /Н.В.Родионова. – М.: Юнити, 2006. – 223 с.
30. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / Г.В. Савицкая – М.: ИНФРА-М, 2006. – 425 с.
31. Савицкая, Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: 5-е изд., испр. /Г.В. Савицкая. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 320 с.
32. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под  ред. А.П. Градова, Б. И. Кузина. – С-Пб: Специальная литература, 2005. – 510 с.
33. Таль, Г.К. Антикризисное управление предприятиями и банками: Учеб. пособие для вузов / Г.К. Таль. – М.: 2006. – 440 с.
34. Устав и бухгалтерская отчетность ООО «МЛК».
35. Уткин, Э.А. Антикризисное управление / Э.А. Уткин. – М.: ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 1997. – 400 с.