Планирования антикризисных мероприятия в ООО «ОРГСЕРВИС»

 

Рис. 1. Комплекс задач коммерческой деятельности на рынке

товаров и услуг 2

 

Объектом коммерческой деятельности является все, что можно продать или купить. Это могут быть потребительские товары, услуги, средства производства, ценные бумаги, информация, результаты интеллектуальной деятельности (патенты и лицензии на изобретения, произведения науки, литературы, компьютерные программы и т.п.).

С коммерческой деятельностью тесно связаны понятия «коммерческие процессы» и «коммерческие операции».

Коммерческие процессы - это процессы, которые связаны со сменой форм стоимости, т.е. с куплей-продажей товаров, сопровождающейся получением прибыли. Они состоят из коммерческих операций. Основными коммерческими операциями являются: изучение спроса на товары и услуги; организация хозяйственных связей с поставщиками товаров; организация закупок товаров; организация оптовой продажи товаров; организация розничной продажи товаров; работа на биржах и аукционах; формирование ассортимента товаров; экспортно-импортные операции; таможенные операции; лизинг и факторинг; страхование коммерческой деятельности; сбор и обработка коммерческой информации.

В каждом предприятии перечень выполняемых коммерческих операций может быть различным в зависимости от целей, масштаба его деятельности, видов реализуемых товаров и услуг.

Успех коммерческой деятельности торгового предприятия зависит от ряда факторов. Их можно разделить на две группы: внешние и внутренние факторы (см. Рис.2).

Рис. 1.2. Внешние факторы, влияющие на деятельность торгового предприятия 3

 

Современные условия хозяйственной деятельности в России характеризуются тем, что все сильнее заявляет о себе конкуренция, являющаяся движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов, повышения качества товаров и уровня жизни населения. В связи с этим для торговой деятельности актуальной является проблема использования управленческой парадигмы, основанной на конкурентных отношениях. Становлению конкурентных отношений принадлежит определяющая роль в развитии российской торговли. Именно конкуренция развивает торговлю, т.к. прекращают деятельность не отвечающие требованиям рынка предприятия и организации и остаются функционировать только конкурентоспособные.

Таким образом, развитие конкурентных отношений и соответственно повышение конкурентоспособности являются основой развития торговли в стране.

 

1.2. Развитие антикризисного управления  на торговых предприятиях

 

Необходимость существования и совершенствования антикризисного управления обусловлена закономерностью возникновения кризисных явлений в социально-экономических системах (в том числе на предприятиях торговли).

В наибольшей степени подвержены влиянию кризиса следующие отрасли: оптовая торговля, продажа товаров, относящихся к категории luxury, продажа автомобилей, строительство, предприятия ВПК и металлургии. 4

В кризисной ситуации требуются подходы к управлению и принятию таких решений, которые могли бы в кратчайшие сроки изменить ход событий и остановить приближение банкротства предприятия.

На сегодняшний день считается, что кризисы необходимы экономической системе, а потому целью антикризисной политики является не столько борьба  с  уже  наступившим  кризисом,  сколько  создание  условий  для  того, чтобы  возможные  кризисы  были мягче, проходили  спокойнее, не  вызывали большого риска. 

В России антикризисное управление чаще всего понимают как систему мер, направленных на восстановление платежеспособности предприятия через процедуры банкротства. Это слишком узкий подход, необходимо рассматривать кризис как непосредственную угрозу выживания предпринимательской структуры. Признаки надвигающихся кризисов представлены на Рисунке 3.

При этом важны два аспекта - внешний и внутренний. Внешний заключается в способности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами - выплаты и обслуживания долгов. Внутренний - в способности обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия.

Таким образом, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах.

Рис. 3. Признаки надвигающихся кризисов в организации 5

 

Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализации мер, восстанавливающих его платежеспособность.

На Рисунке 4 представлена классификация факторов, предопределяющих возникновение кризисных ситуаций и банкротства отечественных предприятий.

Поиск путей выхода предприятия из сложившейся кризисной ситуации зависит, прежде всего, от причин его несостоятельности. Но ввиду того, что большинство предприятий уходит с рынка из-за неэффективной государственной политики, то одним из путей финансового оздоровления должна быть государственная поддержка малых и средних предприятий. 6

Рис. 4. Классификация факторов, предопределяющих возникновение кризисных ситуаций и банкротства отечественных предприятий 7

Для того чтобы хоть как-то сократить дефицит собственного оборотного капитала, предприятие (как вариант) может попытаться пополнить его за счёт выпуска новых акций и облигаций (если это акционерное общество). Но при этом выпуск новых акций может привести к падению их курса (по сути это инфляция), и это тоже может стать причиной банкротства предприятия. По этой причине на Западе чаще всего прибегают к выпуску конвертируемых облигаций с фиксированным процентом дохода и возможностью их обмена на акции предприятия.

В качестве одного из путей предотвращения банкротства акционерных предприятий можно рассматривать уменьшение или полный отказ от выплаты дивидендов по акциям. Но при этом нужно убедить акционеров в реальности программы финансового оздоровления и повышения дивидендных выплат в будущем.

Как источник финансового оздоровления предприятия можно рассматривать факторинг, т.е. уступку банку или факторинговой компании права на истребование дебиторской задолженности, или договор, по которому предприятие уступает своё требование к дебиторам банку в качестве обеспечения возврата кредита.

Одним из эффективных методов обновления материально-технической базы предприятия является лизинг, который не требует полной единовременной оплаты арендуемого имущества и служит одним из видов инвестирования. Использование ускоренной амортизации по лизинговым операциям позволяет оперативно обновлять оборудование и вести техническое перевооружение производства.

Привлечение кредитов под прибыльные проценты, способные принести предприятию высокий доход, также является одним из резервов финансового оздоровления предприятия. Этому же способствует и диверсификация производства по основным направлениям хозяйственной деятельности, когда вынужденные потери по одним направлениям покрываются прибылью от других.

Уменьшить дефицит собственного капитала можно за счёт ускорения его оборачиваемости путём сокращения сроков строительства, производственно-коммерческого цикла, сверхнормативных остатков запасов, незавершённого производства и т.д.

С целью сокращения расходов и повышения эффективности основного производства в отдельных случаях целесообразно отказаться от некоторых видов деятельности и перейти к услугам специализированных организаций. 8

Большую помощь в выявлении резервов улучшения финансового состояния предприятия может оказать маркетинговый анализ изучения спроса и предложения, рынков сбыта и формирования на этой основе оптимального ассортимента и структуры производства продукции.

Сокращение расходов компаниями в условиях кризиса – вопрос достаточно сложный. Многое зависит от политики компании. Такая  краткосрочная мера, как быстрое снижение расходов, необходима, когда речь идет о том, выживет предприятие или нет. Способов уменьшить расходы немало. В период кризиса это снижение зарплат и сокращение продолжительности рабочего дня.  9

Одним из основных и наиболее радикальных направлений финансового оздоровления предприятия является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности производства и достижению безубыточной работы за счёт более полного использования производственной мощности предприятия, повышения качества и конкурентоспособности продукции, снижения её себестоимости, рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных и финансовых потерь.

Основное внимание при этом необходимо уделить вопросам ресурсосбережения: внедрения прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий, использования вторичного сырья, организации действенного учёта и контроля за использованием ресурсов, изучения и внедрения передового опыта в осуществлении режима экономии, материального и морального стимулирования работников за экономию ресурсов и сокращение непроизводительных расходов и потерь.

Для систематизированного выявления и обобщения всех видов потерь на каждом предприятии целесообразно вести специальный реестр потерь с классификацией их по определённым группам: 10

• от брака;
• по производствам, не давшим продукции;
• от снижения качества продукции;
• от невостребованной продукции;
• от утраты выгодных заказчиков, выгодных рынков сбыта;
• от неполного использования производственной мощности предприятия;
• от простоев рабочей силы, средств труда, предметов труда и денежных ресурсов;
• от перерасхода ресурсов на единицу продукции по сравнению с установленными нормами;
• от порчи и недостачи материалов и готовой продукции;
• от списания не полностью амортизированных основных средств;
• от уплаты штрафных санкций за нарушение договорной дисциплины;
• от списания невостребованной дебиторской задолженности;
• от просроченной дебиторской задолженности;
• от привлечения невыгодных источников финансирования;
• от несвоевременного ввода в действие объектов капитального строительства;
• от стихийных бедствий и т. д.

Анализ динамики этих потерь и разработка мероприятий по их устранению позволяет значительно улучшить финансовое состояние предприятия.

В особо тяжёлых случаях возможно применение реинжиниринга бизнес-процесса, в который входят: производственная программа; материально-техническое снабжение; организация труда; подбор и расстановка персонала; система управления качеством продукции; рынки сырья и рынки сбыта продукции; инвестиционная и ценовая политика и др.

Таким образом, с ориентацией в основном на западные технологии хозяйствования и ведения бизнеса, формируются рыночные механизмы и рычаги, которые позволяют предприятиям преодолевать периоды спада и застоя, кризисные ситуации и банкротство.

 

1.3. Система планирования и управления  торговой организацией на основе стратегического менеджмента

 

Проблема комплексного управления современной организации за последние годы вышла на одно из первых мест по накалу. Отсутствие у руководства предприятий и даже государства в целом глобального мышления привело к стратегическому провалу, в котором проблемы переносятся на будущее без каких-либо четких представлений о путях их разрешения. Чтобы выйти из кризиса, необходимо часто плыть против течения и искать двери там, где их быть не должно, а потому нужно анализировать идею во всех ее измерениях. Для этого необходим стратегический менеджмент.

Стратегический менеджмент нельзя назвать совокупностью разного рода методик. Это скорее философия принятия решений с оглядкой на много лет вперед, борьба не с прошлым, а за будущее. Как невозможно отказаться от истории государства, так и на уровне предприятия нельзя отказаться от его истории. Если каждый новый руководитель будет увольнять всех сотрудников и переориентировать производство на новую продукцию, организация умрет. Если же каждый пришедший дополнит и расширит накопленное до него, то развитие пойдет в геометрической прогрессии – это можно увидеть на примере тех же IBM или General Electric, которые одними из первых поняли и подняли идею перспективного мышления, но поставленного на конвейер и научную основу.

Стратегический менеджмент - теория и практика обеспечения стратегической конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей. Рубль, сэкономленный на стадии стратегического маркетинга и планирования за счет упрощения процедуры принятия стратегического решения, на последующих стадиях воспроизводства оборачивается потерями, в сотни, а то и тысячи раз превышающими ранее полученную экономию. Применение конкретных методов стратегического менеджмента поможет российским организациям осуществлять эффективное реформирование в условиях кризиса. 11