Подготовка к разработке управленческого решения

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение………………………………………………………………………….2

Глава 1. Подготовка к разработке управленческого решения…………..4

1.1. Сущность и понятие управленческого решения……………...............6

1.2. Основные факторы, влияющие на процесс принятия УР...............12

1.3. Формулировка ограничений  и качество принятия решения…...…12

Глава 2. Механизм разработки УР………………………………………....15

2.1. Формирование модели процесса решения…………………………….15

2.2. Подготовка к разработке управленческого решения……….……….16

2.3. Разработка УР……………………………………………………….…….23

Глава 3. Реализация и контроль УР …………………………………….....28

3.1. Краткая история создания  организации «ООО «Инфра-Трейд»…..34

3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию

 технологий ПРУР в  ООО «Инфра-Трейд»…………………………………35

3.3.  Применение инициативно – целевых

технологий в организации. ООО «Инфра – Трейд»………………….……38

Заключение………………………………………………………………….….43

Литература……………………………………………………………………...45 

Введение

 

Принятие решений – это функция руководителя любого уровня, в его подготовке принимают участие сотрудники данной и смежных организаций, возможно, специалисты консультационных организаций. Свою управленческую деятельность руководитель реализует через решения, поэтому они являются его основной «продукцией».

Если одного из руководителей автомобильного завода спросить, что является непосредственным продуктом его деятельности, он ответит: «Выпуск автомобилей». Он ответит неверно. Продуктом непосредственной деятельности руководителя является принятие грамотных решений. Выпуском же конкретной продукции занимаются те или иные исполнители на определенных рабочих местах. Принятие решений – это задача для руководителя, решаемая в процессе управления. В связи с этим знание технологии, методов принятия решений является необходимым элементом профессиональной квалификации руководителя.

Принятие эффективных решений руководителями любого ранга – одно из наиболее важных условий успешного развития организации, ее выживания в конкурентной борьбе, успешной адаптации к изменениям внешней среды.[3]

Управленческое решение составляет основу процесса управления. Управлять – это значит решать. Термин «управленческое решение» выступает для обозначения, как процесса, так и явления. Как процесс, управленческое решение – это поиск, группировка и анализ требуемой информации в интересах разработки, утверждения и реализации задуманного. Как явление, управленческое решение – это план мероприятий, постановление, директива, устное или письменное распоряжение.

С функциональной точки зрения управленческое решение представляет собой как процесс выбора приемлемых мероприятий из заданного множества, так и процесс разработки мероприятий, ранее не заданных. Кроме того, процесс принятия решений включает сбор и обработку необходимой информации, согласование и утверждение мероприятий, юридическое оформление акта решения и т.д. Составными элементами теории принятия управленческих решений являются генерирование альтернативных вариантов решений, их исполнение, контроль и анализ результатов действий.

Актуальность работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.

Целью написания данной работы является рассмотрение этапов разработки и реализации управленческого решения.

 

Глава 1. Подготовка к разработке управленческого решения

 

1.1. Сущность и понятие управленческого  решения

 

Устойчивое функционирование российской экономики и будущий ее рост в значительной степени предопределены эффективностью принятия управленческих решений по динамичному становлению и развитию отечественных товаропроизводителей. Этот процесс осуществляется в условиях конкурентной среды, которая является одним из решающих факторов развития как отдельных социально-экономических систем, так и национальных экономик в целом.

Управленческие решения напрямую связаны, с одной стороны, с необходимостью повышения конкурентоспособности товара, предприятия, отрасли, страны, а с другой - с разработкой новых механизмов, обеспечивающих развитие рыночной конкурентной среды. Для отечественных предприятий с точки зрения их стабильности и дальнейшего обеспечения успешной деятельности развитие механизмов управленческих решений, способствующих повышению конкурентоспособности, представляется задачей первостепенной важности.

В современных условиях управления отечественным производством складываются объективные факторы, ведущие к усложнению задач разработки и принятия управленческих решений.

Расширяются масштабы экономических и социально-культурных преобразований, усложняются и разветвляются финансовые, экономические, социальные, технические и органические связи. Увеличивается объем информации, которую нужно использовать и перерабатывать, возрастает значение правовой регламентации деятельности. Необходимо также учитывать ограниченность природных и трудовых ресурсов, усложнение объектов управления, повышение сложности решаемых проблем. Все это предъявляет повышенные требования к качеству управленческих решений, к оперативности их принятия и реализации [1].

Вполне очевидно, что на сегодняшний день проблема принятия рациональных (в идеале - оптимальных) управленческих решений в управлении предприятиями стоит весьма остро в связи с мировым финансово-экономическим кризисом. Для разрешения этой проблемы необходимы развитие и постоянное совершенствование применяемых в практике методов и механизмов принятия управленческих решений.

Управленческое  решение —  это  выбор,  который  должен  сделать руководитель,  чтобы  выполнить  обязанности,  обусловленные занимаемой  им  должностью (выбор  альтернативы,  осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный  на  достижение  целей  организации).  Принятие  решений является основой управления.

Цель  управленческого  решения —  обеспечение  движения  к поставленным  перед  организацией  задачам.  Поэтому  наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на  самом  деле  реализован  и  внесет  наибольший  вклад  в  достижение конечной цели. [8]

Основными  критериями  отличающими  управленческие  решения являются:

1.Цели.  Субъект  управления (будь  то  индивид  или  группа) принимает  решение исходя не из  своих  собственных потребностей,  а  в целях решения проблем конкретной  организации.

2.Последствия.  Частный  выбор  индивида  сказывается  на  его собственной жизни и  может повлиять на немногих  близких ему людей. Менеджер,  особенно  высокого  ранга ,  выбирает  направление  действий не только  для себя , но и для организации  в целом и её работников, и  его решения  могут  существенно  повлиять  на  жизнь  многих  людей. 

3.Разделение  труда.  Если  в  частной  жизни  человек,  принимая решение,  как  правило,  сам  его  и  выполняет ,  то  в  организации существует  определённое  разделение  труда:  одни  работники (менеджеры)  заняты  решением  возникающих  проблем  и  принятием решений , а другие (исполнители) - реализацией уже принятых  решений.

4.Профессионализм.  В  частной  жизни  каждый  человек  самостоятельно принимает решения  в силу своего интеллекта и  опыта. В управлении  организацией  принятие  решений -  гораздо  более  сложный, ответственный  и  формализованный  процесс,  требующий профессиональной  подготовки.  Далеко  не  каждый  сотрудник организации, а только  обладающий определёнными профессиональными  знаниями  и  навыками  наделяется  полномочиями  самостоятельно принимать  определённые решения.

Поэтому  человек,  чья  работа  связана  с  принятием  управленческих решений,  должен  научится  правильно  подходить  к  этим  задачам,  с одной стороны, не теряя из виду уникальность возникающих проблем, а с  другой -  не  изобретая  велосипед  для  их  решения.  Собственно,  для этого,  теория  менеджмента  и  выделяет  процесс  принятия управленческого  решения  как  структурированный  процесс  с конкретным содержанием и механизмом. [7]

 

 

1.2. Основные факторы, влияющие на  процесс принятия УР

 

Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями  еще  более  сложной  целостности.  Поскольку  организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый  ряд  разнообразных  факторов.  Далее  рассмотрит  некоторые важнейшие  моменты,  от  которых  непосредственно  зависит,  как принимаются  решения  и  насколько    эффективными  они  будут. 

1. Личностные оценки руководителя

Личностные  оценки  содержат  субъективное  ранжирование важности  качества  или  блага. В  отношении  принятия  решений  оценки выступают  в  качестве  компаса,  указывающего  человеку  желательное направление,  когда  приходится  выбирать  между  альтернативами действий.  Важно  подчеркнуть,  что  все  управленческие  решения,  а  не только  связанные  с  вопросами  социальной  ответственности  и  этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый  человек  обладает  своей  системой  ценностей,  которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, можете  считать  неправильным  придерживать  информацию,  с помощью  которой  коллега  мог  бы  улучшить  проект,  над  которым  он трудится. Несмотря  даже  на  то,  что  этот  работник  может  быть  главным  конкурентом  на  пути  должностного  продвижения,  ценность, которую придаете лояльности и открытости,  заставляет принять решение о передаче информации коллеге.

С другой стороны, можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя придают большое значение лояльности, представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие. [7]

Исследования  подтверждают,  что  ценностные  ориентации  влияют на  способ  которым  принимаются  решения.  Одно  из  первых исследований,  посвящен  ценностям  американских  управляющих, показало —  в  их  системе  ценностей  явный  перекос  в  сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим  аспектам. 

Немаловажное  значение  имеют  культурные  различия,  хотя,  как можно  ожидать,  существует  сходство  ценностных  ориентации управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий"  подход  к  управлению  и  уделяют  значительное внимание  своим  подчиненным;  южнокорейские  больше  значения придают  силе  и  плохо  воспринимают  проблемы  других;  японские демонстрируют  уважение  к  вышестоящим  и  отличаются  высокой преданностью компании. [6]

Некоторые  организации  используют  формальные  декларации  о корпоративных  ценностях,  чтобы  решения,  принимаемые руководителями,  и  действия  всех  работников  организации  отражали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях,  доводят  до  сведения  людей  ожидания,  опирающиеся  на признание  таких  ценностей,  посредством  разнообразных  форм обучения.

 Помимо  различий личностных оценок типичным  затруднением при определении  оптимальных  альтернатив  является  среда,  в  которой принимаются  решения.

2. Среда  принятия решения 

При  принятии  управленческих  решений  всегда  важно  учитывать риск. Понятие "риск"  используется  здесь  не  в  смысле  опасности. Риск скорее  относится  к  уровню  определенности,  с  которой  можно прогнозировать  результат.  В  ходе  оценки  альтернатив  и  принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельства или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются  в  разных  обстоятельствах  по  отношению  к  риску.  Эти обстоятельства  традиционно  классифицируются  как  условия определенности, риска или неопределенности.

3. Информационные  ограничения 

Информация —  это  данные,  просеянные  для  конкретных  людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения  проблем.  Порой,  однако,  необходимая,  принятия  хорошего решения  информация  недоступна  или  стоит  слишком  дорого.  [4]

В стоимость  информации  следует  включить  время  руководителей  и подчинен  затраченное  на  ее  сбор,  а  также  фактические  издержки, например,  связанная  с  анализом  рынка,  оплатой  машинного  времени, использованием  услуг  консультантов  и  т.  п.  Поэтому  руководитель должен  решить,  существенна  ли  выгода  от  дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной  долей  ресурсов  организации  или  с  незначительной денежной суммой.

Если  информацию  получить  по  приемлемой  цене  непросто,  но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время  не  является  критическим  фактором  и  потери  от  задержки  будут более  чем  перекрыты  выгодой  от  более  качественного  решения  на основе  дополнительной  информации. 

Выгода  издержки  по  большей части  субъективно  оцениваются  руководителем,  что  в  особенности относится  к  оценке  руководителем  стоимости  собственного  времени  и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.