Подготовка к разработке управленческого решения

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности  информации,  организации  коммуникации,  помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место  уделяется  положениям,  связанным  со  спецификой  ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

4. Поведенческие  ограничения 

Многие  из  факторов,  затрудняющих  межличностные  и внутриорганизационные  коммуникации,  влияют  на  принятие  решений. Например,  руководители  часто  по-разному  воспринимают существование  и  серьезность  проблемы. 

Они  могут  также  по-разному воспринимать  ограничения  и  альтернативы.  Это  ведет  к  несогласию  и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители  могут  быть  настолько  перегружены  информацией  и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности.  Послужной  список  каждого  может  показать,  как  они воспринимают  проблемы  и  реагируют  на  них.  Согласно  одному исследованию,  руководители  дают  разное  определение  одной и  той же проблемы  в  зависимости  от  отделов,  которые  возглавляют. [4]

Руководитель  может  чувствовать,  что  вышестоящий  начальник  будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как  указано  выше,  от  способа  обмена  руководителя  с  подчиненными информацией  в  значительной  мере  зависит  поведение  последних. Подобным  образом  может  иметь  место  точка  зрения,  по  которой "проблемы —  это  плохо",  ибо  гораздо  важнее "хорошо  выглядеть".

Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег. Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных  пристрастий  или  лояльности  по  отношению  к  кому-то.  Он может  решить  не  прекращать  сомнительные  инвестиции  или  проект, поскольку  поддерживал  их  на  протяжении  долгого  времени.  В результате  ему  будет  трудно  объективно  оценить  текущее  состояние освоения капиталовложений или проекта.

Подобным образом менеджер может  решить  поддержать  или  не  поддержать  определенный  проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером  проект.  Установлено,  что  многочисленные психологические  факторы  и  личностные  особенности  сказываются  на процессе  принятия  решений. 

Принятие  управленческих  решений  во многих  отношениях  является  искусством  нахождения  эффективного компромисса.  Выигрыш  в  одном  почти  всегда  достигается  в  ущерб другому. Решение  в пользу продукции  более  высокого  качества  влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут  на  менее  дорогостоящий  аналог.  [1]

Установка  автоматической производственной  линии  может  снизить  общие  издержки,  но одновременно  привести  к  увольнению  лояльных  рабочих.  Упрощение технологии  может  позволить  фирме  использовать неквалифицированных  рабочих. 

В  то  же  время  упрощенная  работа может  оказаться  настолько  утомительной,  что  работ  разочаруются, вследствие  чего,  как  можно  ожидать,  возрастут  прогулы  и  текучее кадров и, возможно, снизится производительность.

Проблема  процесса  принятия  решений  состоит  в  сопоставлении минусов  с  плюсами  целях  получения  наибольшего  общего  выигрыша. Часто руководителю приходил выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффект допустимы при условии достижения желаемого  конечного  результата. 

Однако,  некоторые  негативные последствия  никоим  образом  не  могут  быть  приемлемым  для руководителей  организации. Пример:  нарушение  закона  или  этических норм.  В  подобных  случаях,  когда  выбираются  критерии  для  принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

  5. Взаимозависимость решений [6]

В  организации  все  решения  некоторым  образом  взаимосвязаны. Единичное  важное  решение  почти  наверняка может  потребовать  сотен решений  менее  значительных.  Если,  к  примеру,  организация  решает перевести  штаб-квартиру  в  другой  штат,  она  должна  также  принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, покупать или  не  покупать  новую  мебель,  кого  нанимать  на  новые  должности  и вакансии  в  результат  перебазирования,  выяснить,  заставят  ли  законы  о налогообложении  в  другом  штат  менять  процедуры  бухгалтерского учета и т. п.

Крупные  решения  имеют  последствия  для  организации  в  целом,  а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.  Если  производственная  фирма  решает  приобрести  новое  и более  производительно  оборудование  для  завода,  она  должна  также найти  способ  увеличения  сбыта  продукции. 

Таким  образом,  закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в  системе  управления,  становится  все  более  важной  по  мере продвижения  на  верхние  этажи  власти.  Менеджеры,  находящиеся  на нижних  уровнях  иерархии,  но  проявляющие  способность  разглядеть взаимозависимость  решений,  т.  е.  видеть "всю  картину"  зачастую  и становятся кандидатами на повышение.

 

 

1.3. Формулировка ограничений

  и качество принятия решения

 

Качество  управленческого  решения —  это  совокупность  параметров  решения,  удовлетворяющих  конкретного  потребителя (конкретных  потребителей)  и  обеспечивающих  реальность  его реализации.

К параметрам качества управленческого решения относятся: [7]

-  показатель  энтропии,  т.е.  количественной  неопределенности проблемы.  Если  проблема  формулируется  только  качественно,  без количественных  показателей,  то  показатель  энтропии  приближается  к нулю.  Если  все  показатели  проблемы  выражены  количественно, показатель энтропии приближается к единице;

- степень риска вложения инвестиций;

- вероятность реализации решения по показателям качества,  затрат и сроков;

-  степень  адекватности (или  степень  точности  прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

После  предварительной  регламентации  параметров  качества  управленческого  решения  и  его  эффективности (устанавливается  предел, минимально  допустимая  эффективность,  ради  которой  стоит приниматься  за  решение  проблемы)  анализируются  факторы  внешней среды,  оказывающие  влияние  на  качество  и  эффективность  решения.

Затем  анализируются  параметры  проблемы («вход  системы»)  и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации. 

После уточнения требований к принимаемому решению ("выхода"), уточнения  факторов "внешней  среды",  влияющих  на  качество  и эффективность  решения,  отработки  параметров  проблемы («входа системы»)  следует  смоделировать  технологию  принятия  решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и  приступить  непосредственно  к  разработке  решения. 

Если  качество исходной информации для решения проблемы ("входа") оценивается на "удовлетворительно", то при любом уровне качества "процесса принятия решения"  в  системе  качество  принятого  решения («выхода»)  будет "удовлетворительным". 

К  основным  условиям  обеспечения высокого  качества  и  эффективности управленческого решения относятся: [2]

•  применение  к  разработке  управленческого  решения  научных подходов менеджмента;

•  изучение  влияния  экономических  законов  на  эффективность управленческого решения;

•  обеспечение  лица,  принимающего  решение,  качественной  информацией,  характеризующей  параметры "выхода", "входа", "внешней среды"  и "процесса"  системы  разработки  решения (подробнее  данный пункт рассмотрен в  теме «Применение научных подходов к разработке управленческих решений);

 •  применение  методов  функционально-стоимостного  анализа, прогнозирования,  моделирования  и  экономического  обоснования каждого решения;

 • структуризация проблемы и построение дерева целей;

 • обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

 • обеспечение многовариантности решений;

 • правовая обоснованность принимаемого решения;

 • автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

 •  разработка  и  функционирование  системы  ответственности  и мотивации качественного и эффективного решения;

 • наличие механизма реализации решения.

Выполнить  перечисленные  условия  повышения  качества  и  эффективности  управленческого  решения  довольно  трудно  и  это  дорого стоит.  Речь  о  выполнении  полного  набора  перечисленных  условий может  идти  только  для  рациональных  управленческих  решении  по дорогим  объектам (проектам). 

Вместе  с  тем  конкуренция  объективно вынуждает  каждого  инвестора  повышать  качество  и  эффективность управленческого  решения.  Поэтому  в  настоящее  время  наблюдается тенденция  увеличения  количества  учитываемых  условий  повышения качества  и  эффективности  решении  на  основе  автоматизации  системы менеджмента.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений,  является  число  ярусов  в  организации,  увеличение  которых ведёт  к  искажению  информации  при  подготовке  решения,  искажению распоряжений,  идущих  от  субъекта  управления,  увеличивает неповоротливость  организации.  [9]

Этот  же  фактор  способствует запаздыванию  информации,  которую  получает  субъект  решения. Это и обуславливает  постоянное  стремление  сократить  число  ярусов управления (уровней) организации.

Серьёзной  проблемой,  связанной  с  эффективностью управленческих  решений,  является  также  проблема  выполнения  этих решений. 

До  трети  всех  управленческих  решений  не  достигают  своих целей  по  причине  невысокой  исполнительской  культуры. 

 

Глава 2. Механизм разработки УР

 

2.1. Формирование модели процесса  решения

 

Принятие  решений  является  одним  из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост.

В  нем  достаточно  много  тонкостей  и  подводных  рифов,  хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В  каждой  организации  осуществляется  разработка  управленческих решений.  И  в  каждой  организации  практика  разработки  и  принятия управленческих  решений  имеет  свои  особенности,  определяемые характером  и  спецификой  ее  деятельности,  ее  организационной структурой,  действующей  системой  коммуникаций,  внутренней культурой.

Тем  не  менее  имеется  общее,  характерное  для  любого  процесса принятия  решений,  где  бы  он  ни  осуществлялся.  Это  тот  единый стержень,  который  формирует  технологию  разработки  и  принятия решений, используемую в любой организации. [9]

Подготовка  решений  осуществляется  на  основании  всей совокупности  информации  о  ситуации,  ее  тщательного  анализа  и оценок.

В  процессе  принятия  решений  большое  внимание  уделяется использованию методов  экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией. 

Основное  назначение  экспертных  технологий —  повышение профессионализма,  а,  следовательно,  и  эффективности  принимаемых управленческих решений.

Возможны  разные  способы  представления  процесса  принятия решений,  в  основе  которых  различные  подходы  к  управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Основное  внимание  уделяют   ситуационному  подходу,  поскольку он  наиболее  полно  отражает  проблемы,  возникающие  при управленческой  деятельности,  универсален  и,  по  существу,  содержит основные  методы,  связанные  с  принятием  управленческих  решений  и используемые в других подходах.

Рассмотрим  основные  этапы  процесса  принятия  управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рис. 2.1.  [1]

 

 

2.2. Подготовка к разработке управленческого  решения

 

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:

-  получение информации о ситуации;

- определение целей;

-  разработка оценочной системы;

-  анализ ситуации;

-  диагностика ситуации;

-  разработка прогноза развития ситуации.

Получение информации о ситуации

Современные технологии принятия управленческих решений, в том числе  возможности  экспертного  оценивания, позволяют при  выработке и  принятии  управленческих  решений  лицом,  принимающим  решения (ЛПР),  учитывать  основные  аспекты  взаимодействия "ситуация—ЛПР" за  счет  возможности  использования  качественных  и  количественных оценок  как  формализуемых,  так  и  неформализуемых  составляющих ситуации,  в  которой  ЛПР  осуществляет  активные  управленческие воздействия.