Стратегическое управление на несостоятельном предприятии

 

Содержание 

Введение                                    3

Глава I. Методические аспекты стратегического менеджмента на                    5 несостоятельном предприятии.

1.1. Роль и значение  стратегического менеджмента в  антикризисном              5           управлении

1.2 Методики проведения  стратегического менеджмента на                             8  несостоятельном предприятии

Глава II. Формирование стратегических направлений развития                      12 предприятия

2.1. Анализ  и оценка  действующей стратегии развития  предприятия            12  

2.2. Выбор стратегических направлений выхода из кризиса                            16

 

Глава III. Программа реформирования предприятия и                                     22 бизнес-планирование.

 

3.1 Задачи и направления реформирования предприятия.                            22

 

3.2 Бизнес-план как ключевой  элемент стратегического менеджмента       31

 

Заключение 39

 

Список использованной литературы                                                              43

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ 

В условиях современной российской действительности традиционные методы менеджмента не дают реального эффекта, поскольку ориентированы на нормально функционирующие на рынке предприятия. В настоящее время преобладающее большинство малых, средних и крупных предприятий не просто испытывают временные затруднения, но обычные, стандартные инструменты менеджмента уже не помогают. Поэтому актуальной стала проблема поиска и внедрения в практику таких форм и методов управления, использование которых позволяло бы не доводить дело до кризисного состояния предприятия, несмотря на общую неблагоприятную рыночную обстановку в нашей стране. Данной проблеме посвящены работы: Беляева СТ., Градова А.П., Иванова Г.П., Кошкина СТ., Лапенкова В.И., Лютера В.И. и другими. Проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием вытекает из самой природы производимых в России экономических реформ. Неплатежеспособность и последующие банкротства предприятий все чаще становятся предметом рассмотрения арбитражных судов. Перед руководством предприятий встают задачи предотвращения кризисных явлений и обеспечения устойчивого положения своих предприятий. Одной из главных причин неэффективного действия института банкротства является отсутствие методического обеспечения применения процедур несостоятельности. Поэтому актуальным является выбор методов и процедур антикризисного управления предприятием. Данные обстоятельства предопределили выбор темы работы и основные направления исследования.

Целью исследования является определение роли и значения тактических  и стратегических аспектов несостоятельности (банкротства) предприятий.

Задачей данной работы является как рассмотрение теоретических  аспектов стратегического менеджмента  применительно к неплатежеспособному  предприятию, так и практический анализ на неплатежеспособном предприятии.

Предметом исследования являются теоретические, организационно-практические аспекты механизма банкротства  предприятий.

Объектом исследования выбраны  предприятия, функционирующие в условиях общесистемных и локальных факторов повышенного риска несостоятельности.

Практическая значимость работы заключается в том, что ее результаты имеют вид практических рекомендаций и разработок, позволяющих осуществить комплексный подход при подготовке и реализации программных мероприятий при антикризисном управлении на микро-уровне.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава I. Методические аспекты стратегического менеджмента на несостоятельном предприятии.

1. Роль и значение стратегического менеджмента в антикризисном управлении

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции  приводят к несостоятельности отдельных  субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Например, по данным статистики, в результате глубокого экономического кризиса  в Российской Федерации число  убыточных предприятий составляет 80%. Однако даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что  в стране таких предприятий не будет. В США, например, около 50% вновь  созданных малых и средних  предприятий прекращают свою деятельность в течение одного года. Вместе с  тем признанные законом банкроты составляют всего около 1% количества всех предприятий. Все это позволяет  сделать вывод о необходимости  постоянно проводить работу по антикризисному управлению. Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии  предприятия изменениям во внешней  среде. Еще 30 лет назад в практике управления предприятиями отсутствовали  стратегические принципы. Только на стыке 60–70-х годов появляются новые  методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями  внешней среды бизнеса. Любую  ситуацию, в которой предприятие  не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы  этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей). Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия, также могут быть причиной кризиса. Причем проведенные исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из ответа на вопрос, увеличился или уменьшился объем продаж за последние два года. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек — это затраты на энергоносители.  
При высокой оборачиваемости средств причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реализации продукции. Дальнейшие вопросы связаны с наличием запасов готовой нереализованной продукции, потребительскими свойствами товара, ценовой политикой и системой распределения и продвижения товара, ответы на которые могут дать представление о причинах кризиса предприятия.  
 
Для антикризисного управления в узком смысле большое значение имеет установление факта финансовой несостоятельности предприятия. Официальное установление такого факта регулируется законодательно. К несостоятельному в финансовом отношении предприятию могут быть применены различные меры воздействия (2):

1) смена собственника, в том числе  принудительная приватизация;

2) назначение арбитражем управляющего  предприятием со стороны (временного, административного, внешнего, конкурсного);

3) выставление части имущества  на аукцион;

4) выставление предприятия на инвестиционный  конкурс;

5) привлечение займов под гарантии (Федерального центра, администрации  субъектов федерации, надежных  банков и др.);

6) передача предприятия в трастовое  управление;

7) реорганизация предприятия (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование);

8) ликвидация предприятия.

Выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших  его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Методики проведения стратегического менеджмента на несостоятельном предприятии 

Кризисное состояние экономики, падение объемов  промышленного производства, рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных средств  обусловливают необходимость разработки на предприятии стратегий антикризисного управления, в которых, на наш взгляд, должны найти отражение два важнейших  методологических аспекта:                                           1) отражение сути антикризисного управления на предприятии;                               2) выделение характерных тенденций.

Антикризисное управление представляет собой процесс  преодоления кризисного состояния  предприятия, возникающего по причинам как объективного, так и субъективного  характера, и проводится по следующим направлениям:                                                                                                                   ● выделение приоритетных подходов в хозяйственной деятельности, т.е. своеобразных точек роста, которые способствуют повышению деловой активности;                                                                                                                             ● обоснованное прогнозирование ресурсного обеспечения;                               ● определение качественных и количественных критериев оценки проводимой работы, а также возможности внесения корректив в действия, осуществляемые на предприятии. (6)

Стратегический  менеджмент есть процесс планирования, определения и осуществления  деятельности организации в долговременной перспективе.(3) Его возникновение  как самостоятельной научной  дисциплины также было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего в США, сложившимися к началу 1960-х годов. Эти условия определялись, во-первых, технологическими взрывами, вызванными научно-технической революцией, требующими прогнозирования новых производственно-технологических прорывов, возможных в будущем; во-вторых, насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции; в-третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существования бизнеса. Корпорации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным планированием и функциональным менеджментом. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Она была реализована в стратегическом менеджменте.(3)

Стратегический менеджмент имеет три подхода: 
• анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения; 
• цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения; 
• деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

Рассмотрим более подробно их содержание. 
1. Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой».  
2. Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент — это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей».  
3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента: 
• анализ текущего положения организации в конкурентной среде;  
• выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;  
• имплементация — процесс реализации, осуществления выбранной стратегии. 
Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.

В осуществлении антикризисного управления можно выделить следующие векторы:

1. Управление на базе всестороннего контроля за исполнением принимаемых решений. Деятельность предприятия, находящегося в кризисном состоянии, на этом направлении нацелена на отработку (реакцию) свершившихся событий, т.е. обеспечивается реактивная адаптация предприятия. Согласно традиционному подходу, принятому в менеджменте, будем считать, что основной целью предприятия является выживание. Важнейшее свойство, которым оно должно обладать,-- адаптация к изменяющимся внешним условиям (падение сбыта, появление новых технологий и пр.), а также резистенция к последствиям повторяющихся внутренних конфликтов и нарушений исполнительной дисциплины.

2. Управление на основе прогнозирования изменений, которое реализуется с помощью стратегического планирования. В системе антикризисного управления стратегическое планирование понимается как процесс определения стратегических целей и выработки путей их достижения при следующих условиях: систематическом обновлении ассортимента выпускаемой продукции; периодической реорганизации предприятия; возможном снижении объема продаж и прибыли. Как результат конкурентной борьбы стратегическое планирование позволяет составить обоснованный прогноз производственной деятельности, обеспечить эффективную обратную связь с потребителями, высокую готовность персонала к активной деятельности, а также сокращение издержек производства и обращения.

3. Управление на основе оперативных решений, в том числе в аварийных и других ситуациях, требующих незамедлительного вмешательства для достижения стратегических целей. Основными методами такого управления являются организационные изменения, в том числе совершенствование структуры, переподготовка работников и их ротация, иными словами, изменение организации в соответствии с динамикой внешней среды как необходимое условие достижения стратегических целей. (6)

Необходимым условием успешного  управления несостоятельным предприятием является понимание сущности объекта  управления или технологического процесса, знание причин развития и особенностей конкретной обстановки. Так, прежде чем  выработать управляющее воздействие  и оценить насколько эффективны последствия принимаемых решений, необходимо выявить влияние отдельных  факторов на изменение финансовых результатов  объекта управления – несостоятельного предприятия, необходимо обосновать метод расчета эффективности мероприятий по выводу из кризиса либо отдельного предприятия, либо совокупности предприятий, то есть определить состав влияющих факторов и характер их воздействия. (5)

 

Глава II. Формирование стратегических направлений развития предприятия 

2.1. Анализ  и оценка  действующей стратегии развития  предприятия 

В развитии любой организации  существует вероятность наступления  кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникнуть на любой из стадий жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад) и привести к состоянию банкротства. Несостоятельность (банкротство) - это признанная арбитражным судом, объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов как по денежным обязательствам, так и по обязательным платежам в течение трех месяцев со дня наступления даты их исполнения.