Управление персоналом в условиях кризиса на предприятии

2) Способность к коммуникации, работе в группе.

3) Осознание значения возрастающей роли трудовой, техноло­гической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.

4) Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

5) Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний [1, c.143,144].

    Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние па работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов в управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия. Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их «системной» комбинации основывается прежде всего па том, что применение конкретных элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления персоналом организации.

    При среднесрочном и долгосрочном управлении структурой персонала нужно постараться выявить оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности структуры.

    Важнейшими критериями структурирования коллектива являются возраст,

квалификация, пол и, возможно, национальность (например, на совместных предприятиях). На основе этих критериев можно выявлять группы (сегменты) персонала, влияющие на достижение конкретных целей политики управления персоналом.

     Под профессиональным обучением понимается любая деятельность, сознательно проводимая для развития и поддержки ключевых компетенций персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем. Более конкретно, профессиональное обучение – это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и (или) знаний сотрудниками организации [6, c.76].

   В практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала: внутрипроизводственная и  непроизводственная.

Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, непривыкших к обучению в аудиториях.

  Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

   Оплата труда в нашей стране играет двоякую функцию: с одной стороны, является главным источником доходов работников и повышения их жизненного уровня, с другой - основным рычагом материального стимулирования роста и повышения эффективности производства.

  Так, одним из основных принципов организации заработной платы в современной экономике является принцип материальной заинтересованности работника в результатах своего труда.

   Материальная заинтересованность - осознанная людьми объективная связь между возможностью удовлетворять потребности и необходимостью решения тех или иных экономических задач. Проявляется эта категория в деятельности человека.

  Степень её проявления зависит от того, а какой мере на человека воздействуют стимулы.

   Следовательно, стимулирование - средство приведения в действие интересов, форма реализации экономических отношений между людьми в процессе производства и распределения материальных благ. Материальное стимулирование – совокупность сознательно разрабатываемых обществом (трудовым коллективом) мер и средств по увязке результатов производственной деятельности и вознаграждения работников, направленных на достижение высоких конечных результатов, на основе использование материальных интересов.

Чтобы обеспечить единонаправленность всех форм материальных интересов

(личных, коллективных и общественных) систему материального стимулирования

необходимо строить на определенных принципах.

Действенность материального стимулирования можно разделить на три группы: во-первых, создание общих народнохозяйственных предпосылок; во-вторых, теоретическое развитие концепции материального стимулирования в условиях рынка; в-третьих, разработка механизма формирования фондов оплаты труда, социального, а также технического развития, обеспечивающего установление прямой зависимости между достигнутыми конечными результатами труда и размером полученных средств.

    Непременным условием эффективности материального стимулирования является достоверная оценка результатов труда каждого работника, трудового коллектива. Такая оценка должна учитывать количество вложенного труда, измеренного продолжительностью рабочего времени, а также эффективность производства.

  Таким образом, управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

   Кроме того, управление персоналом имеет важное значение для всех организаций

- больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации.

  Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

В целом управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой

деятельности и доведения ее до работника;

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:

разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение

эффективности труда руководящих кадров [20, с.96,97].

      Таким образом, персонал предприятия становится основным объектом управления, что в первую очередь связано с происходящими в обществе процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в процессе производства.

1.2.Особенности проведения антикризисных мероприятий в области

управления  персоналом

     При реализации  антикризисных программ необходимо иметь в виду, что сфера трудовых отношений относится к наиболее консервативным в системе управления предприятием. Внедрение новых технологий и освоение новых видов продукции требуют от персонала гораздо меньше интеллектуальных  затрат и сопровождаются меньшим эмоциональным всплеском, чем любые изменения в области управления персоналом, которые практически всеми категориями работников будут восприниматься  как угроза устоявшимся традициям.

   Как правило, в процессе внедрения новаций в область управления трудом достаточно сложно прогнозировать источники в силу сопротивления со стороны тех или иных социальных групп.

   Мешает и консервативность  нормативной правовой базы, регламентирующей  сферу трудовых отношений, которая позволяет работникам в известных условиях саботировать выполнение тех или иных мероприятий антикризисной программы. В связи с вышеизложенным, технология технология внедрения новаций в области управления персоналом своим обязательным компонентом должна иметь меры предотвращения коллективных протестов.

        Как уже упоминалось, для подготовки антикризисной программы необходимо провести диагностику состояния системы управления персоналом.

    С учетом ее результатов необходимо  определить, какого рода руководство необходимо для планирования и реализации предполагаемых изменений.

           С целью обеспечения успеха в своей управленческой деятельности антикризисный управляющий  должен разработать  методы  и стадии принятия управленческих решений  и четко им следовать.

        В своей работе я предлагаю примерные варианты в виде табличного материала:

                  Методы принятия управленческих решений (Таблица 1.1)

                  Стадии принятия управленческих решений (Таблица 1.2)

         Для разработки планов антикризисных мероприятий обычно создается специальная управленческая команда, способная делать квалифицированные прогнозы развития ситуации, оперативно собирать и обрабатывать информацию, эффективно пополнять и своевременно вносить корректировки в план антикризисных мероприятий.   

            Обязательным элементом плана антикризисных мероприятий в области управления персоналом должны стать привлечение персонала, профсоюзных и общественных организаций к разработке и реализации данных мероприятий.    

            Необходимо провести обсуждение этой части программы на общем собрании или конференции трудового коллектива. У работников должно быть сформировано положительное отношение к происходящему реформированию на основе понимания необходимости и неизбежности изменений и осознания того обстоятельства, что их личная судьба  зависит от того, сможет ли выжить их предприятие» Мы  все в одной лодке»- должно стать девизом данной компании.                                                       

Таблица 1.1. «Стадии  принятия  управленческих решений»

Примечание: Источник -собственная разработка.

      Таблица 1.2. « Методы принятия управленческих решений»