Анализ системы контроллинга и его место в системе управления

С середины 50-х годов в Германии формируется определенный подход к контроллингу. Но в ряде источников упоминается, что и до этого данную концепцию использовали экономические службы немецких предприятий. Причем, как правило, указывают на разные задачи, которые сегодня принято считать задачами контроллинга, но которые существовали в немецкой экономической практике до того, как контроллинг пришел из США. Однако, преобладающим считается мнение, что концепция контроллинга как совокупность целей, задач, инструментов, субъектов и организации была перенесена на немецкую почву лишь в середине 50-х годов

Российские предприятия, внедряющие у себя контроллинг, сталкиваются с множеством трудно разрешимых задач, о которых на начальном этапе менеджмент и не подозревает. Применение в этом деле системного анализа позволит выделить перечень основных проблем, и тем самым не упустить из вида важные стороны и связи рассматриваемого нами объекта — системы контроллинга.

Организационные проблемы

В начале 80-х годов двадцатого столетия идея контроллинга получила широкое признание и распространение в развитых капиталистических странах. Несмотря на то, что это понятие давно используется в зарубежной теории и практике управления, в России оно, к сожалению, малоизвестно. Так, первые публикации, посвященные контроллингу, появились у нас только в середине 90-х годов и их пока явно недостаточно. Некоторые его элементы (учет по видам затрат и объектам калькулирования, управление по центрам затрат и центрам ответственности, системы планирования, контроля и анализа) уже нашли применение в отечественной практике управления предприятиями. Однако директ-костинг, составляющий основу контроллинга, еще предстоит освоить и адаптировать российским условиям Эти условия определяют отсутствие широкой российской практики внедрения системы контроллинга.

В силу объективного географического фактора мы находимся вне русла новых экономических тенденций, что влечет за собой, прежде всего отсутствие знаний о контроллинге в той мере, в которой это требуется в существующих условиях. Отсутствие специалистов, обладающих необходимыми знаниями и навыкам, связано с тем, что вся современная система образования по контроллингу молода и находится на этапе становления. В большинстве университетов и экономических факультетов все еще преобладает акцент на подготовку специалистов в области финансового учета, анализа и аудита. Однако, в настоящее время существует значительный разрыв между реальными потребностями предприятий и знаниями, навыками и способностями (ЗНС), преподаваемыми студентам в университетах. В университетах при обучении контроллингу используются принципиально различные подходы. Естественно, что и программы подготовки специалистов имеют существенные отличия по структуре и содержанию.

Требования к ЗНС контроллеров существенно зависят от современного состояния внутренней и внешней среды предприятия. С одной стороны, на многих российских предприятиях отсутствуют системы учета затрат по видам, местам возникновения и калькуляции, без чего невозможно обоснованное планирование и контроль затрат и результатов. С другой стороны, высокая динамика и неопределенность внешней среды требуют от контроллеров выполнения консультационных функций для высшего руководства по подготовке и принятию управленческих решений. Контроллеры, в идеале - это навигаторы руководителей при достижении целей, внутренние консультанты по вопросам экономики, организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, а также - системные координаторы и интеграторы бизнес – процессов.

Недостаточное количество разработок в области комплексных информационных систем, отвечающих требованиям конкретной организации, обусловлено тем, что российский опыт автоматизации решения задач контроллинга менее обширен, чем зарубежный. Несмотря на недостатки, связанные со спецификой российской экономики, крупные корпоративные клиенты вынуждены приобретать западные информационные системы. Западные корпоративные информационные системы класса MRP/MRP II в настоящий момент оказываются на порядок выше отечественных систем по производительности и эффективности работы. Так, интерес российских предприятий к внедрению интегрированных автоматизированных систем управления предприятием класса MRP (Material Requirements Planning), MRP II (Manufactory Resource Planning), и ERP (Enterprise Requirements Planning) продолжает расти.

В России частично уже существует база для становления и развития системы контроллинга в основном в виде отдельных положений нормативных актов Минфина. Основное требование — содержание рабочих документов предприятия не должно противоречить нормативным актам более высокого уровня (Гражданскому кодексу РФ, системе национальных бухгалтерских стандартов — положений по бухгалтерскому учету, различного рода методическим указаниям и рекомендациям Минфина РФ, учитывающим отраслевую специфику)

Экономические проблемы

Как правило, промышленные предприятия, не обладающие системой контроллинга, при планировании своей деятельности опираются на данные бухгалтерского и налогового учета. Для эффективного принятия управленческих решений руководство предприятия должно получать оперативную информацию каждый день, а отчет за месяц - максимум в пределах 3-х дней следующего месяца. Кроме этого, низкая оперативность информации вызвана слабой автоматизацией многих предприятий. В 80 % промышленных компаний уровень автоматизации пока недостаточен для получения информации в режиме реального времени.

Отраслевая специфика.

Сегодня можно констатировать, что лидерами в использовании методологии и инструментария контроллинга в России стал хозяйственные структуры черной и цветне металлургии, нефтегазового комплекса атомной энергетики. Все больше предприятий легкой и пищевой промышленности вводят у себя контроллинг. К сожалению, в банковской сфере наблюдается определенная стагнация, хотя в середине 90-х годов коммерческие банки задавали тон, как в развитии теории, так и в практическом применении контроллинга.

Внедрение системы контроллинга подразумевает формирование нового отдела и частичное изменение условий функционирования всех существующих на предприятии отделов. Для предприятий крупной промышленности, которые широко представлены на территории РФ, этот вопрос встает особенно остро в силу значительных трудностей, связанных со сложностью реструктуризации, трансформации деятельности, которая может усложнить или даже навредить производственному процессу.

Сегодня для отечественного менеджмента остается актуальным вопрос выживания, то есть проблема экономической нестабильности. Предприятия, находясь на грани банкротства, по-прежнему используя те же подходы и методы, которые применялись ранее, продолжают влачить жалкое существование.В этих условияхнизкий уровень внедряемых инновацийявляется вынужденным следствием экономической нестабильности и управлению по устаревшим методам.

В настоящее время многие среднестатистические российские предприятия (со среднесписочной численностью сотрудников от 1000 до 5000 человек) имеют типичную организационную структуру финансовой службы, в состав которой входят бухгалтерия, планово-экономический и финансовый отдел.

В функции планово-экономического отдела входят, главным образом, составление калькуляции продукции и планирование затрат. Финансовый отдел промышленного предприятия, как правило, отвечает за печать платежных поручений, выставление счетов и счетов-фактур, а также за отслеживание сумм дебиторской и кредиторской задолженности компании. Очень часто функции бухгалтерии и финансового отдела в части учета дебиторской и кредиторской задолженности пересекаются, и нередко бывают ситуации, когда остатки по дебиторам и кредиторам не совпадают.

Затратность внедрения системы контроллинга

Внедрение системы контроллинга подразумевает вложение значительных инвестиций, связанных с необходимостью :

-приобретения информационных систем для поддержания функционирования контроллинга

-затрат на обучение специалистов и переподготовку персонала

-формирования нового отдела и реструктуризации уже существующих подразделений

-подвижность внешней среды (игнорирование и недооценка)

Российский менеджмент должен уже сегодня понять, какие проблемы встанут перед ним в условиях реального рынка с действительно жесткой конкурентной борьбой. Мир стал глобален, он быстро меняется. Пренебрежение факторами внешней среды не допустимо, что, к сожалению, не до конца осознается менеджментом крупных предприятий, привыкших работать в условиях централизованной экономики, закрытой от остального мира. Вполне естественно, что стандартная сумма технологий российского менеджера, состоящая из известных решений в организации снабжения и сбыта продукции, вопросов инвестиций и их финансирования, в условиях резких изменений внешней среды уже не дает желаемого эффекта. Неэффективное распределение денежных средств.

Данная проблема вызвана отсутствием на предприятиях понимания различий между управлением прибылью и денежными средствами и отсутствием грамотной постановки системы управления денежными средствами компании. Крайне важно для предприятия организовать систему управления денежными средствами, целью при планировании которых, должен стать переход от операционного планирования в финансовое.

В настоящее время на российских предприятиях планирование денежных средств происходит крайне неэффективно. Например, многие предприятия при планировании денежных потоков в бюджет движения денежных средств включают суммы всех бартерных операций, дебиторской и кредиторской задолженности, в том числе безнадежной. Лишь небольшое число предприятий знакомы с технологией перевода отгрузки готовой продукции в приток денежных средств через коэффициенты инкассирования. Вся система бюджетирования – это всего лишь план денежных платежей и выплат на один месяц, слабо структурированный и лишенный по форме и содержанию какой-либо логики. При этом структура и состав статей бюджетов никак не увязан с учетной системой, т.е. в учете своя структура статей, в бюджете своя. Поскольку они несопоставимы, реальный контроль и тем более план-факт анализ исполнения бюджета практически неосуществимы. Регламенты и процедуры бюджетирования отсутствуют. 

  Психологические проблемы

Неадекватное восприятие задач и функций контроллинга менеджментом компании проявляется в неготовности менеджмента компаний к применению современных систем управления, непонимание необходимости разработки годовых и более долгосрочных бизнес-планов. Как следствие, игнорирование менеджерами своих обязанностей по участию в процессах бизнес-планирования. Самые болевые точки: этап согласования технических  заданий с незаинтересованными, а порой и открыто препятствующими  реализации проекта менеджерами и этап внедрения и первоначальной эксплуатации новых модулей системы. И это закономерно, поскольку именно в это время проектная группа вплотную сталкивается с пользователями системы.

Отметим другое: одна из проблем – это занятость, а точнее загруженность работников своей рутиной работой. Поэтому, в момент обсуждения с потенциальным пользователем удобства того или иного варианта реализации бизнес-процесса, того или иного алгоритма расчета или того или иного отчетного формуляра, у него срабатывает стереотип «сейчас у меня много насущных дел, а это все будет внедрено когда-то в будущем, а может и не будет. А когда день внедрения все же наступает, то это пренебрежительное отношение пользователя к проектной документации бумерангом к нему же и возвращается, да по дороге еще задевает разработчика, которому порой приходится осознать необходимость переработки результатов своего труда.

Менталитет работников и корпоративная культура также являются проблемой, ведь контроллингу присущи отрицательные моменты, вызванные тем, что требуется изменение статуса других, близких по функциям, подразделений, таких как бухгалтерия, плановый отдел и т.п., а также связанное с этим неприятие их руководителями самой его идеологии и сопротивление его внедрению. Контроллинг для нашей хозяйственной практики — новое явление, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление, как со стороны руководства, так и со стороны подчиненных. Чтобы его преодолеть и быстро добиться первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были представлены основные направления использования контроллинга, как инструмента управления будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц.

В общем смысле слова, контроллинг - это система управления учетно-аналитическими специалистами. А также это концепция, направленная на ликвидацию узких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов.

Система контроллинга стремится так управлять процессом текущего анализа плановых и фактических показателей, чтобы исключить ошибки и отклонения как в настоящем, так и в будущем. Отсюда назначение контроллинга - предупреждение возникновения кризисных ситуаций.

В данной работе были описаны основные задачи контроллинга:

1. выявление  проблем и корректировка деятельности  организации до того, как эти  проблемы перерастут в кризис.

2. задача  контроля и регулирования.

3. информационное  сопровождение процесса планирования.