Аудит и анализ системы найма персонала на предприятии ООО «Спецавтоматика-РС»

Проверяя данные о прямых потерях, следует обращать внимание на фактические потери производительности, качества продукции (услуг), ущерб, влекущий за собой потери прибыли (дохода), конкурентоспособности, рост выплат пособий и компенсации в связи с производственным травматизмом – по судебным  издержкам в случае обжалования незаконных действий работодателя при найме и увольнении, на необоснованный рост расходов на найм персонала.

Косвенные издержки можно  оценить, например, путем экспертной оценки потерь времени работников, занятых вопросами найма, оценки необходимой «рекомпенсации» потерь из-за ошибок, допущенных при найме (например, при приеме на работу без соответствия требований профессии личностным качествам работников возникают потенциальные потери, которые не были устранены своевременным обучением и стали актуальными).

Для уточнения оценки соотношения  затрат и результатов (эффективности) аудитор может также использовать такие показатели, как:

 а) средние затраты  времени (денежные средства) на  одного принятого работника в  год;

 б) средние затраты  времени (денежных средств) на  подбор (отбор) одного кандидата);

в) средние затраты времени (денежных средств) на размещение рекламы о вакансиях и контакты с внешними (внутренними) источниками набора;

 г) средние затраты  времени (денежных средств) на  адаптацию вновь принятых работников.

При этом для повышения  достоверности аудиторских свидетельств следует тщательно проанализировать информацию о причинах увольнения, полученную от работников, которые  увольнялись в течение года после  найма. В этой связи аудитору, скорее всего, предстоит обратить внимание на условия труда и адаптацию вновь принятого персонала.

Аудитор должен обратить внимание на следующие аспекты найма персонала:

1. отсутствие четко формализованной методической и процедурной стороны найма, которая должна опираться на организационную культуру трудового коллектива, требования к трудовому процессу на каждом вакантном месте и соответствующие этим требованиям личностные качества будущего наемного работника;
2. избыточное значение, придаваемое знаниям и умениям, полученным на прежнем месте работы, записям в трудовой книжке, рекомендациям. Человек как личность не остается неизменным в течение трудовой жизни, и эти изменения могут нести весьма существенный характер;
3. недооценка возможностей внутреннего отбора для покрытия вакансий.

^{Затраты на адаптацию}

^{Для повышения  достоверности аудиторских  свидетельств следует  тщательно проанализировать информацию о причинах увольнения, полученную от работников, которые увольнялись в течение года после найма. В этой связи аудитору, скорее всего, предстоит обратить внимание на условия труда и адаптации вновь принятого персонала.}

^{Затраты на набор персонала, приведенные выше, составляют только часть  стоимости вхождения  на предприятие нового лица. Аудиторская  экспертиза должна также включить в себя анализ затрат на социализацию (привыкание, обучение, адаптацию).}

^{Любое вновь принятое лицо, вне зависимости  от типа организации  и сферы деятельности, проходит последовательно  три фазы:}

• ^{информационную фазу;}
• ^{фазу обучения профессии;}
• ^{фазу личного вклада в предприятие.}

^{Информационная  фаза начинается с  момента поступления  в организацию и соответствует периоду, который новый работник посвятил освоению своих должностных обязанностей и документов своего предшественника, представлению сотрудникам, с которыми он будет непосредственно работать, а также изучению информации о предприятии и собственных функциональных обязанностях. В течение этой фазы, которая длится от нескольких дней до нескольких месяцев, новый сотрудник играет главным образом пассивную роль. Его эффективность в этот период рассматривается как низкая.}

^{Вторая  фаза соответствует  этапу освоения профессии. Новый работник начинает решать задачи, для  которых он был  нанят. Эта фаза длится до того момента, когда  он приобретет практические навыки в своей  профессии, т.е. сможет осуществить задачу самостоятельно, избегая  принципиальных ошибок.}

^{Третья  фаза - фаза «личного вклада». Новый работник приобретает достаточный  опыт для критического подхода к своей  работе и начинает проявлять инициативу. Именно во время этой третьей фазы появляется возможность констатации первых результатов и исправления допущенных ошибок.}

^{Новичок приобретает представление  о жизни компании, о людях, которые ее составляют и, что самое главное, образующих организационную и информационную среду для выполнения его собственных должностных обязанностей. Только преодолев этот порог знания, он сможет играть роль инициатора.}

^{В процессе переговоров с  руководством организации  аудитор может  оценить стоимость  адаптации. В том  числе:}

• ^{оценку среднего времени, необходимого новому работнику для ознакомления с должностью;}
• ^{описание главных фаз адаптации;}
• ^{оценку количества времени, уделенного работнику новыми коллегами;}
• ^{кривую, отражающую эволюцию эффективности новичка как функцию времени (рисунок 1).}

 

^{Рисунок 1}

^{Зависимость эффективности работника  от времени}

^{адаптации}

 

^{Если  аналогичные обязанности  выполнялись ранее  другим сотрудником организации, то его уровень эффективности можно принять за нормальный (по крайней мере, равный 100%). Стоимость ниже - эффективность соответствует разнице между последовательными уровнями эффективности новичка (все < 100%) и нормальным уровнем (100%).}

^{Стоимость адаптации представлена площадью фигуры, заключенной  между кривой и  уровнем 100% (заштрихованная область на рисунке 2). Достаточно при подсчете стоимости оценить количество дней или месяцев, составивших эту площадку и на этом основании назначить ежемесячную зарплату новичку (с учетом всех издержек).}

^{Надо  также учитывать  повышенный расход материалов у новых рабочих, ошибки у нового бухгалтера, которые надо будет исправлять, и т.д. Вопрос оценки вклада этих факторов в понижение доходности весьма деликатен.}

^{Что касается рабочих, то контроль за количеством отказов  оборудования, на котором он работает, и процент допущенного по его вине брака при сравнении с нормой может установить эту меру, но для служащих или руководителей, особенно в случае создания новой службы на предприятии, проблема более трудна: что принять за единицу производительности, на какие нормы ссылаться?}

^{Время неэффективности (площадь, заштрихованная над  кривой) является превосходным показателем, чтобы сравнить разные политики адаптации; определить не только общий срок адаптации, но также скорость роста эффективности в период освоения.}

^{Оценить значимость затрат на адаптацию З_а возможно соотношением:}

 

^{=Стоимость адаптации  /Стоимость набора}

 

^{Значительность  затрат на адаптацию  в общей доле затрат на найм привела к необходимости дальнейших исследований в области учета человеческих ресурсов. Когда предприятие осуществляет программу набора и адаптации, результаты финансового года ухудшаются из-за этих расходов, которые составляют капиталовложение.}

^{В управленческом учете существует прием, основанный на погашении затрат на адаптацию за вероятное  время, которое рабочий  проведет на предприятии: в случае увольнения работника, еще не погашенные расходы относятся к потерям.}

^{Такая система делает более  четким учет последствий  некоторых решений по персоналу, в том числе связанных с затратами на ротацию и использование неэффективных человеческих ресурсов. Социальный аналитический учет становится инструментом управления, столь же ценным, как аналитический учет эксплуатации.}

 

^{1.3 Этапы  аудита найма персонала}

^{Наиболее  трудным и ответственным  является подготовительный этап. В рамках этого  этапа нужно не только сформировать аудиторскую группу из квалифицированных  специалистов, но, что  особенно важно, разработать  методическое обеспечение комплексного аудита. Оно должно включать: методику проведения аудита, перечень основных критериев и показателей оценки по основным направлениям аудита, содержать перечень организационных документов, которые можно использовать в ходе аудита, и специальных форм для сбора информации, схему коммуникаций между участниками аудита.}

^{Схема коммуникаций является важнейшим инструментом аудита, поскольку позволяет отслеживать информационные потоки и своевременно обобщать промежуточную аудиторскую информацию, координировать и корректировать дальнейшие действия, а также избежать повторного сбора информации. В рамках подготовительного этапа составляется временной график проведения аудита, желательно с понедельной разбивкой.}

^{Принятая  практика выделения  рабочей недели является объективным временным  критерием выполнения работ. При хорошо продуманной и  организованной процедуре аудита ее продолжительность не должна занимать более 1,5-2 месяцев. Эти сроки позволяют соблюсти требование получения оперативной информации для принятия управленческих решений. Проводить аудит системы найма персонала наиболее целесообразно в конце отчетного года (ноябрь-декабрь), это позволит учесть полученные результаты при планировании работы на следующий год.}

^{Основной  этап аудита системы  найма персонала  представляет собой  совокупность действий аудиторов, направленных на получение достоверной  и оперативной  информации об управлении персоналом по составляющим комплексного аудита.}

^{Как уже  говорилось выше, целью  комплексного аудита системы найма  персонала является оценка ее фактического состояния и уровня его соответствия организационному развитию фирмы, ее стратегии и целям в конкретных условиях деятельности, т.е. с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды.}

^{Получить  объективное представление  о состоянии системы  найма персонала и уровне ее развития в конкретной организации нельзя без учета силы влияния факторов среды, к которым относятся внешние, внутриорганизационные и внутрисистемные факторы, поэтому начать аудит следует с анализа этих факторов.}

^{Примеры воздействия факторов среды на управление персоналом представлены в таблице 1.}

^{Таблица 1}

^{Степень влияния факторов среды на систему  управления персоналом}

Факторы	Примеры влияния
Внешние
Состояние экономики государства и отдельных отраслей	В условиях экономического подъема  активизируется деятельность организаций по производству товаров и услуг, что способствует рассмотрению персонала как основного ресурса и выделению большего объема финансовых средств на реализацию отдельных функций управления персоналом (например, на подбор персонала в связи с открытием новых подразделений или увеличением объема работ). В условиях экономического спада деятельность по управлению персоналом чаще всего строится на энтузиазме сотрудников кадровой службы
Научно-технический  прогресс	В условиях, когда скорейшее  внедрение достижений науки и техники является неотъемлемой потребностью организаций, система управления персоналом должна реагировать не только на внедрение новых методов и технологий управления персоналом, но и учитывать меняющиеся потребности других организационных подсистем в отношении управления персоналом
Уровень развития трудового  законодательства	Необходимость контроля за исполнением  трудового законодательства, судебных решений, интерпретирующих данное законодательство, исполнение указов президента требует закрепления этих действий в рамках одной из функций управления персоналом
Факторы	Примеры влияния
Потребители товаров и услуг фирмы	Усиление  требований к качеству товаров и обслуживания со стороны потребителей заставляет менеджеров по персоналу искать новые методы повышения профессионализма и мотивации труда сотрудников в организации
Развитие  общества и реализация отношений социального партнерства	Ориентированность государства на реализацию социальной политики в интересах большинства населения страны активизирует развитие отношений социального партнерства, которые на уровне организации должна обеспечивать система управления персоналом. И чем выше социальная ответственность фирмы, тем больше усилий приходится прилагать менеджерам по персоналу для установления баланса интересов между руководителями, коллективом работников и профсоюзами
Состояние регионального рынка труда, изменения в структуре рабочей силы	В силу того что состав рабочей  силы постоянно меняется, перед организацией встают вопросы выработки  подходов к управлению разнотипной рабочей  силой, к которой  относятся работники различного возраста, национальности, религии, образа жизни, занимаемой должности, а также социального статуса (матери-одиночки, инвалиды). Чем сложнее состав рабочей силы организации, тем актуальнее становится реализация функций организации труда и регулирования социально-трудовых отношений
Конкуренция на рынке труда, рынке  товаров и услуг	Фирма должна сохранять  и развивать конкурентные преимущества для повышения своей привлекательности среди уже работающих и потенциальных сотрудников, для избежания потерь квалифицированной рабочей силы, утечки коммерческой информации и т.д.,
Факторы	Примеры влияния
Внутриорганизационные
Цели, стратегия  и политика организации	Необходимость достижения целей  организации требует  от системы управления персоналом ее интеграции во внутрифирменные процессы, согласованности действий с другими подсистемами управления организацией, согласования интересов различных субъектов и т.д.
Отраслевая  специфика производства	Она накладывает  определенные ограничения  на использование универсальных процедур управления персоналом и требует разработки новых, учитывающих специфику организации
Финансово-экономическое  положение фирмы	Оно является серьезным ограничивающим или стимулирующим фактором для развития системы управления персоналом
Этап  жизненного цикла  организации	Объективные этапы в развитии любой организации  требуют разработки пошагового изменения системы управления персоналом в соответствии с уровнем развития организации
Размеры организации, ее оргструктура	Они определяют масштаб системы  управления персоналом, а также численность сотрудников службы управления персоналом
Особенности содержания и условий труда	Требуют своего учета при  разработке конкретных персонал-технологий, процедур и т.д. управления персоналом
Социальная  политика организации	Она должна быть учтена в принципах, методологических положениях, программах и планах управления персоналом
Факторы	Примеры влияния
Корпоративная культура	Она оказывает  существенное влияние  на эффективность  реализации функций  управления персоналом, скорость изменений  в коллективе, уровень  развития социально-трудовых отношений и т.д.
Внутрисистемные
Политика  управления персоналом	Она оказывает  влияние на организацию  внутрисистемных  взаимосвязей с учетом политических приоритетов  в управлении персоналом
Мнение  руководства о значении системы управления персоналом для управления организацией	От мнения руководства зависят  значение и роль системы  управления персоналом в организации, статус кадровой службы, уровень  ее полномочий в принятии решений. Стиль руководства  дает или ограничивает свободу общения с сотрудниками, определяет возможности вовлечения в управление организацией
Наличие службы управления персоналом	Наличие прогрессивной специализированной службы является главным условием научной организации и исполнения работы по управлению персоналом
Квалификация  сотрудников службы	От знаний, навыков и умений менеджеров зависит  качество и объем реализации функций управления персоналом, понимание системных связей, их взаимозависимости и влияние на эффективность системы управления персоналом
Состояние развития трудового потенциала как объекта управления	Уровень развития трудового  потенциала должен быть закреплен в политике управления персоналом, поскольку он существенным образом влияет на частные технологии управления персоналом, определяя их целевую установку
Факторы	Примеры влияния
Характер  социально-трудовых процессов в организации	Поскольку характер труда определяет социально-экономическую  сторону труда, это  влияет на содержание процессов управления персоналом в конкретной организации