Аудит и анализ системы найма персонала на предприятии ООО «Спецавтоматика-РС»

Основой правильного подбора  кадров является наличие объективной  информации о работнике и формальных требований к вакантной должности  с тем, чтобы обосновано произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны проводиться на научной основе.

Таким образом, методика позволяет  понять, какие ситуации кандидат считает  проблемными, какие методы решения  проблем выбирает, может ли взять  на себя ответственность, умеет ли делать выводы, учиться на своих ошибках  и т.д. Самое сложное в применении этой техники – искусство задавания вопросов.

Создание на предприятии  оптимальных условий для осуществления  нововведений

Период адаптации может  длиться от нескольких недель, месяцев  до 1-2 лет. Самым важным этапом адаптации  можно назвать период от одного до трех месяцев. В нашем случае он совпадает  с испытательным сроком в компании. Каждый работодатель, принимая нового человека на должность, оговаривает и подчеркивает период испытательного срока. По существующему трудовому законодательству период испытательного срока не может составлять более трех месяцев. За это время новичок должен освоить новую деятельность, познакомиться с коллективом.

Любой коллектив имеет  свои законы, которые уже сложились  до прихода молодого человека и работают по своей определенной схеме. Чем быстрее молодой сотрудник поймет законы своего нового коллектива, отношения внутри него, тем быстрее произойдет его профессиональная адаптация. Когда человек приходит на новое место, он всегда чувствует себя неуютно, даже если он профессионал в своем деле. Он попадает в незнакомую обстановку, и ему нужно приспособиться к людям, к территории, к правилам поведения. Задача руководства и кадровой службы – как можно быстрее снять тревогу, связанную с неизвестностью. Необходимо познакомить сотрудника с коллегами, четко объяснить его задачи, рассказать о том, каким образом лучше взаимодействовать с сотрудниками других отделов. Новый работник должен почувствовать всю атмосферу компании. И это первое впечатление должно быть положительным, так как оно станет основным мотивационным фактором в начале трудовой деятельности на новом месте работы. А потому необходимо, чтобы он увидел, что его вход в компанию не спонтанный процесс, где ему самому предстоит освоить все правила игры и взаимоотношений, а процесс контролируемый и направляемый.

Поиск и подбор персонала  – длительный и дорогостоящий  процесс. Чтобы время и деньги не оказались выброшенными на ветер  и вновь принятый сотрудник не уволился в первые два-три месяца работы, менеджер по персоналу и руководитель подразделения должны более тщательно позаботиться о том, чтобы «включить» человека в новую рабочую среду, помочь ему адаптироваться в новом коллективе.

В связи с этим, можно  предложить компании разработать четкий план адаптации нового сотрудника. В него должны входить следующие  этапы:

Знакомство с руководством компании, подчиненными, ключевыми  работниками компании. В первый день работы нового сотрудника, он должен быть представлен всему коллективу, а администрация в свою очередь должна позаботиться о том, чтобы коллектив был представлен должным образом.

Администрация должна рассказать новому сотруднику как и когда  была основана компания, как она развивалась со временем. Здесь же можно рассказать про корпоративные вечеринки и праздники. Познакомить нового сотрудника с особенностями компании, выработанными привычками. Руководство магазина должно стремиться к тому, чтобы новый сотрудник не только осознал идеалы организации, правила и нормы поведения, но и внутренне принял корпоративные ценности, правила и нормы. В дальнейшем это поможет ему ощутить принадлежность к компании, в которой он работает.

Знакомство с географической «зоной ответственности», где находится  рабочее место новичка. Администрация  должна не только предоставить рабочее место новому сотруднику, а также оборудовать его должным образом. Предоставить в его распоряжение все необходимое: менеджеру - стол, канцелярские принадлежности, компьютер, телефон и т.п.

Обратить особое внимание на социально-психологические особенности  личностей соседей по офису или  другому рабочему месту.

Будет полезно, если главный  инженер даст краткие характеристики будущих коллег по работе. Возможно, даже представит неформальную структуру. Часто неформальные связи и влияние, неформальное лидерство определяют жизнь организации. Чем раньше новый сотрудник сумеет в этом разобраться, тем полезнее это производственного процесса.

Знакомство с конечным продуктом компании. До начала непосредственного профессионального обучения, ознакомить нового сотрудника с производством, ценами, ассортиментами продукции. Обратить внимание на их рыночные конкурентные преимущества.

Ознакомление с должностной  инструкцией. Необходимо тщательно  объяснить новому сотруднику должностные  инструкции, так чтобы не осталось никаких «белых пятен». Представление системы оплаты. Объяснить систему оплаты, бонусов и других социальных льгот, принятых в компании. Предоставить сотруднику график выплат зарплат, авансов и т.д. Ознакомление с планами и перспективами развития компании в целом и отдельного подразделения, где работает новичок. Так как наша компания планирует развитие сети, новому сотруднику должны быть представлены возможные перспективы развития компании, а также его личные перспективы, как специалиста. Завершающей стадией процесса включения нового человека в организацию является его переход в полноправные члены организации. С точки зрения организации, этот переход может осуществляться тогда, когда новый член организации реально освоил ее нормы и ценности. Для человека этот процесс состоит в том, что организация делает его полноправным членом и соответствующим образом указывает на это. Форма перевода нового сотрудника в полноправные члены организации обычно различается в разных организациях. Это могут быть присвоение титула или звания, наделение определенными полномочиями по принятию решений, допуск к конфиденциальной информации, к участию в определенных мероприятиях для ограниченного круга лиц и т.д. Однако независимо от формы процесса переход должен быть проведен таким образом, чтобы новому сотруднику было совершенно ясно, что он окончательно принят организацией и стал ее полноправным членом.  Таким образом, внедрение указанной в данной главе системы адаптации поможет сократить сроки адаптации, сделает ее наименее болезненной для нового сотрудника. Чувствуя постоянную опеку со стороны руководства, а значит свою ценность для компании, молодой сотрудник не будет ставить себя на ступеньку ниже остальных работников, а будет решать профессиональные проблемы вместе с ними.

 

Заключение

^{Важным  элементом аудита персонала является аудит найма и  увольнений, который позволяет определить правильность реализации кадровой политики организации в вопросах подбора и найма персонала, а также провести диагностику законности и справедливости увольнения.}

^{Аудит найма позволяет  определить степень  соблюдение трудового законодательства в вопросах найма персонала и действенность механизма набора и отбора персонала.}

Исходя из проведенного анализа  по методам найма, отбора и поиска персонала напрашивается вывод, что в системе отбора будущего персонала компании существуют некоторые  недостатки. Среди недостатков системы  отбора персонала можно выделить следующие моменты: одноэтапное  собеседование, отсутствие анкетирования и тестирования, нет практики работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки

Цель аудита найма –  оценка эффективности управления процессом  набора и отбора персонала.

Основные методы, применяемые  аудитором при сборе аудиторских  свидетельств: наблюдение, сопоставление  и анализ документов, контент –  анализ, опросные методы.

Оценка выполнения функций  подбора кадров может проводиться  по следующим показателям: время  существования вакансии, отношение  числа откликнувшихся к числу  получивших приглашение на участие  в конкурсе, отношение стоимости  приема и отбора к числу приступивших к работе, число заполняемых вакансий за счет собственных работников в общем количестве вакансий, отношение общих расходов на заработную плату вновь принятых специалистов к стоимости их подбора.

Основные источники информации при аудите найма:

 а) штатное расписание;

 б) положения о структурных  подразделениях;

в) должностные инструкции, описание работ и должностей;

г) внутренние заявки кадровой службы о потребностях в вакансиях;

 д) соответствующие  отраслевые тарифные соглашения, внутренние положения о системе  отбора кандидатов на вакансии  с указанием требований к кандидатам  и методам отбора;

 е) документы по  учету кадров (типовые формы); д)  трудовой контракт, коллективный  договор.

Затраты на найм включают: а) оплату труда (с отчислениями) всех работников, рабочее время которых фактически было связано с процессом набора и отбора персонала, например руководителя и специалистов кадровой службы, консультанта – психолога, медицинских работников, персонала отделов труда, техники безопасности; б) финансовые затраты на размещение объявлений и рекламу вакансий, печать различных бланков вопросников, профессиограммм, разработку специальных методик тестирования, заключение по которым носит обязательный характер при приеме на работу (например, в атомной электроэнергетике); в) финансовые затраты на договоры с кадровыми агентствами; д) амортизацию специального оборудования для тестирования (например, при отборе персонала основных профессий в электроэнергетике применяется специальная компьютерная система для психофизиологического тестирования и оценки работоспособности машинистов энергоблоков).

Этапы найма включают:

- подготовительный этап, ^{на котором нужно сформировать аудиторскую группу из квалифицированных специалистов, но, что особенно важно, разработать методическое обеспечение комплексного аудита}

- основной этап, который  ^{представляет собой совокупность действий аудиторов, направленных на получение достоверной и оперативной информации об управлении персоналом по составляющим комплексного аудита.}

^{В результате проверки на предприятии  ООО «Спецавтоматика-РС»  были выявлены следующие недостатки в системе найма персонала:}

-одноэтапное собеседование

-отсутствие анкетирования  и тестирования

- отсутствие практики  работы с рекомендациями с  предыдущих мест работы

-отсутствие проверки.

Для устранения выявленных недостатков были предложены следующие меры:

-привлечение кадров с  помощью сотрудничества с вузами, привлечение кадров конкурирующих  фирм и по рекомендациям;

-поиск менеджера по  персоналу для работы на постоянной  основе;

-проведение собеседования  в два этапа;

-формирование эффективной  программы адаптации.

Таким образом, цель данной курсовой работы можно считать достигнутой.

 

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации
2. Чаплина А.Н. Управление персоналом: исследование и проектирование: учеб. Пособие/ А.Н. Чаплина, И.В. Щедрина, Т.А. Клименкова; Краснояр. гос. торг.-эконом. ин-т. – Красноярск, 2007. –198 с.
3. Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты: пер. с англ. – СПб: Питер, 2001. стр. 59.
4. Семенова И.И. История менеджмента. – М.: Юнити, 2000. стр. 102.
5. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. М.: 2004.
6. Травин В.В., Дятлов В.А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М.: Дело, 1995.
7. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2003.
8. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Изд-во МГУ, 2005.
9. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 512 с.
10. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 1996.
11. Хуче М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятий. М.: РАУ, 2004.
12. Чернышев В.Н. Человек и персонал в управлении. - Энергоатомиздат, 2006, 568 с.
13. Шекшня С.В. Планирование персонала и прием на работу. - Интел-Синтез, 2004, 80 с.
14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: АО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2006.
15. Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам // Кадры, персонал. - М.: 2002.
16. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала: учеб. Пособие Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н.Г. Яковлева. – Ростов Н/Д: Феникс, 2003 – 448 с.
17. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов/ И.Н. Герчикова. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 501 с.
18. Бланк И.А. Основы инвестиционного менеджмента/И.А. Бланк 2-е изд., прераб. И доп. – Киев: Эльга, 2004
19. Дафт Р. Менеджмент/ Р.Дафт; пер. с англ. – СПб.: Питер, 2004 – 864 с.
20. Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда: учеб. пособие/ А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина; ред. А.Я. Кибанов. – 3-е изд. перераб. и доп. – М.: Экзамен, 2003. – 480 с.
21. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник/ А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2005.–304 с.
22. Кедров Д. Знакомимся с распорядительными документами. // Кадровик. Управление персоналом. – 2003. – № 11, 12. – С. 53.
23. Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2005. – 154 с.
24. Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Кадровик. Управление персоналом. – 2004. – № 3. – С. 82-86.
25. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебное пособие. – Изд.2-е, перераб. и доп. – М.: Журн. «Упр. персоналом», 2005. – 654 с.
26. Мориунов Е. Отбор, контрактация и увольнение сотрудников // Управление персоналом, 2004, №7, с. 20-23.
27. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом./ Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. – М., 2005. – 624 с.
28. Стишенок И. Мотивационные побуждения сотрудников организации. // Кадровик. Управление персоналом. – 2005. – № 11. – С. 77.
29. Стрекалова Н.Д. Управление персоналом: Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации». – СПб.: Издательство Санкт-Петербургского гуманитарного ун-та профсоюзов, 2004. – 156 с.
30. Сычев К., Панченко Т., Панченко А. Человековедение как метод кадровой политики. - Издательство: М., Кислород, 2001, 224 c.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ №1.

Сведения о кадровых ресурсах ООО «Спецавтоматика-РС»

№	Руководящее звено
№	ФИО	Образование (учебное заведение, год  окончания, специальность, присужденная квалификация)	Должность	Стаж  работы в данной или аналогичной организации
11	Тарасов Артем Анатольевич	Высшее, Казанский государственный технологический университет, 2000г., специальность «Автоматизированные системы обработки информации и управления», инженер	Генеральный директор	5
22	Демин Олег Николаевич	Высшее, Казанский химико-технологический  институт С. М. Кирова, 1987г., по специальности «Машины и аппараты химических производств», инженер-механик	Коммерческий  директор	4
№	Руководящее звено
33	Зимулюкин Олег Александрович	Высшее, инженерно-экономическая академия,  2010 г., по специальности «Электроснабжение», Инженер по электроснабжению	Главный инженер	4
44	Тамочкина Светлана Сергеевна	Высшее, Институт экономики, управления и права, Казань, экономист	Финансовый  директор, главный бухгалтер	2
55	Ексеева Алина Владимировна	Высшее, Казанский Государственный Университет, 2000 г., специальность «Менеджмент организации», менеджер по персоналу	Руководитель  отдела кадров	6
66	Султанов  Руслан Маратович	Высшее, Казанский государственный технологический университет, 2004 год, специальность « Электропривод и автоматика 7промышленных установок и технологических комплексов», инженер	Директор  по качеству	4
№	Руководящее звено
77	Зуева Ольга Владимировна	Высшее, Казанский государственный технологический университет, 2007 год, специальность «Химическая технология органических веществ», инженер-технолог	Инженер по проектно-сметной работе	6