Аудит эффективности управленческого учета на предприятии

 

1.    СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ БУХГАЛТЕРСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

1.1.   СУЩНОСТЬ БУХГАЛТЕРСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

 

 В отечественной бухгалтерской теории и практике понятие управленческого учета появилось сравнительно недавно, на Западе это понятие используется более полувека. В настоящее время учет на Западе традиционно подразделяется на две подсистемы - финансовый и управленческий учет. Такое подразделение обусловлено различием в целях и задачах внешней и внутренней бухгалтерии.

В финансовой бухгалтерии  формируется информация о доходах  и расходах организации, о дебиторской  и кредиторской задолженности, о  финансовых инвестициях, состоянии  источников финансирования, взаимоотношениях с государством по уплате налогов. Потребителями информации финансового учета являются в основном внешние по отношению к предприятию пользователи: налоговые органы, банки, биржи, другие финансовые институты, а также поставщики, покупатели, потенциальные и реальные инвесторы, служащие предприятия. Финансовая отчетность не является коммерческой тайной, открыта к публикации и в определенных случаях должна быть заверена независимым аудитором или аудиторской фирмой.¹

В системе управленческого  учета формируется информация о  расходах, доходах и результатах  деятельности в необходимых для  целей управления аналитических  разрезах. При этом руководство предприятия  самостоятельно решает, в каких разрезах классифицировать объекты управления и как осуществлять их учет. Информация управленческого учета предназначена  для руководства и менеджеров предприятия, является коммерческой тайной и носит строго конфиденциальный характер. Вопросы организации управленческого учета практически не регламентируются законодательством.

В настоящее время среди  отечественных экономистов не существует единого мнения по вопросу определения  управленческого учета.

Все мнения в обобщенном виде представляются следующим образом:

1) управленческий учет - подсистема  бухгалтерского учета, информация  которой используется для управления и контроля над деятельностью последней;

2) управленческий учет  представляет собой интегрированную  систему учета, нормирования, планирования, контроля и анализа с целью  формирования информации для  принятия управленческих решений;

3) управленческий учет  представляет собой производственный  учет и калькулирование себестоимости  продукции в системе бухгалтерского  учета, информация которого используется  для управления предприятием.²

Управленческий учет можно  определить как самостоятельное  направление бухгалтерского учета  организации, обеспечивающее информационную поддержку системы управления предпринимательской  деятельностью. Этот процесс включает выявление, измерение, фиксацию, сбор, хранение, защиту, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием  информации, необходимой управленческому  аппарату для выполнения его функций. Управленческий учет является важным элементом системы управления организацией и функционирует параллельно  с системой финансового учета.

Предметом бухгалтерского управленческого  учета являются планирование, учет, анализ, контроль и мотивация деятельности сегментов бизнеса (центров ответственности), направленные на соизмерение доходов  с расходами по отдельным сегментам  и оптимизацию этого соотношения  с целью повышения эффективности  функционирования организации в  целом.

Цель управленческого  учета - помочь управляющим в принятии эффективных управленческих решений - реализуется в его задачах, перечисленных  ниже:

1) формирование достоверной  и полной информации о внутрихозяйственных  процессах и результатах деятельности  и предоставление этой информации  руководству предприятия путем  составления внутренней управленческой  отчетности;

2) планирование и контроль  экономической эффективности деятельности  предприятия и его центров  ответственности;

3) исчисление фактической  себестоимости продукции (работ,  услуг) и определение отклонений  от установленных норм, стандартов, смет;

4) анализ отклонений от  запланированных результатов и  выявление причин отклонений;

5) обеспечение контроля  над наличием и движением имущества, материальных, денежных и трудовых ресурсов;

6) формирование информационной  базы для принятия решений;

7) выявление резервов повышения эффективности деятельности предприятия.

В управленческом учете под  центром ответственности понимают структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса, - показатель, определяемый для данного подразделения руководством.

Сегменты бизнеса, деятельность которых является предметом бухгалтерского управленческого учета, могут обладать юридической самостоятельностью или  входить в состав организации  на правах структурных подразделений.

Кроме того, предметом управленческого  учета может стать деятельность отдельных цехов завода, отделов  магазина, отделений больницы, т.е. совсем мелких сегментов бизнеса. При этом надо иметь в виду, что каждое структурное подразделение имеет  своего руководителя.

Независимо от размеров структурного подразделения в управленческом учете выделяют четыре типа центров  ответственности:

- центры затрат;

- центры доходов;

- центры прибыли;

- центры инвестиций.

Определение центра ответственности  как центра затрат не всегда означает, что его менеджер несет ответственность  только за управление затратами. Например, начальник отдела снабжения также  ответствен за оценку и выбор поставщиков, качество поставляемых материалов.³

Центры затрат могут работать в двух направлениях. Согласно принципу эффективности оптимальным будет  решение, позволяющее реализовать  одну из двух задач:

- получить максимальный результат при определенном заданном уровне вложений;

- довести до минимума вложения, необходимые для достижения заданного результата.

Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия. От построения организационной  структуры зависит система управленческого  учета предприятия. Администрация  решает, какому сегменту предоставить те или иные полномочия, как распределить ответственность между исполнителями, как должна выглядеть иерархическая  структура управления организацией, другими словами, устанавливает  организационную структуру предприятия.

Следовательно, организационную  структуру предприятия можно  определить как разделение предприятия  на отдельные структурные подразделения  и службы (центры ответственности), предполагающее распределение между  ними функций по решению задач, возникающих  в ходе производственной деятельности, таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих  перед предприятием в целом.

Организационная структура  предприятия может быть охарактеризована как централизованная или децентрализованная - в зависимости от степени ответственности, возложенной на ее менеджеров.

Централизованные организации  имеют иерархическую, пирамидальную  структуру, построенную по функциональному  принципу (администрация, финансы, снабжение, производство, маркетинг). В основе системы управленческого учета таких предприятий лежат главным образом центры затрат. Такая система управления по своей сути является консервативной, предполагает максимум принуждения и не обеспечивает свободы действия сотрудникам предприятия. Централизованная система управления была свойственна практически всем предприятиям СССР.

Рыночные отношения требуют  новых подходов к организации  внутрифирменного управления. В условиях быстро меняющейся рыночной среды существенно  возрастает поток информации, которую  необходимо обработать для принятия единственно правильного управленческого  решения. Расширяется спектр управленческих задач, решаемых руководителями производств. Появляется потребность в разделении всех полномочий, в том числе в части принятия управленческих решений. Другими словами, начинается процесс формирования децентрализованной организационной структуры предприятия.⁴

Децентрализованная структура  характеризуется наличием центров  прибыли и инвестиций. Как отмечалось, их руководители имеют более широкий  круг прав и обязанностей, чем менеджеры  центров затрат. С одной стороны, менеджеры в компаниях с такой  структурой несут большую ответственность, обладают расширенными полномочиями и  могут принимать значительную часть  решений без предварительного согласования с администрацией предприятия. С  другой стороны, при Децентрализованной структуре между управляющими распределяется ответственность в части планирования и контроля затрат и результатов  Деятельности отдельных структурных  подразделений.

Таким образом, формирование децентрализованной структуры управления предприятием предполагает решение  двух взаимосвязанных задач:

- распределение ответственности среди исполнителей;

- контроль над качеством их работы.

Существует и обратная зависимость: эти задачи не могут  быть успешно решены в отсутствии поставленной системы управленческого  учета.

Основным преимуществом  децентрализованной системы управления является свобода руководителей  центров ответственности в принятии управленческих решений. Менеджер структурного подразделения, как правило, располагает  более точной и детализированной информацией по вверенным ему  направлениям деятельности, чем высшее руководство.

Однако успешное функционирование децентрализованной системы возможно при соблюдении, по крайней мере, двух условий:

- наличия высокопрофессионального управленческого персонала;

- согласованности целей и интересов организации в целом и ее отдельных структурных подразделений.⁵

Независимо от типа избранной  организационной структуры - централизованной и децентрализованной - ответственность  за финансирование компании в целом  лежит обычно на высшем руководстве. Иначе говоря, финансовые функции  будут централизованы в любом  случае.

Существующую организационную  структуру предприятия следует  регулярно анализировать и пересматривать с учетом изменений, происходящих в  хозяйственной деятельности предприятия (освоение производства новых видов  продукции, изменение технологий, смена  менеджеров и т.д.), и достижений научно-технического прогресса. Совершенствуя организационную  структуру предприятия, необходимо соответствующим образом менять подходы к составлению внутренней отчетности и оценке результатов  деятельности подразделений.

 

 

 

1.2 ОБЪЕКТЫ, МЕТОДЫ, ПРИНЦИПЫ  И МОДЕЛЬ БУХГАЛТЕРСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  УЧЕТА ОРГАНИЗАЦИИ

 

Объектами бухгалтерского управленческого  учета являются доходы, расходы и  результаты сегментов бизнеса (центров  ответственности). При этом под сегментом  бизнеса понимается какая-либо его  часть, выделенная по соответствующим  признакам.

Хозяйственные операции, носящие  исключительно финансовый характер (операции с ценными бумагами, продажа  или покупка имущества, арендные и лизинговые операции, инвестиции в дочерние и зависимые общества), выходят за рамки предмета управленческого учета.⁶

Как отмечалось, управленческий учет исследует деятельность центров  ответственности (сегментов организации), поэтому иногда его называют учетом по центрам ответственности, или  сегментарным учетом. Однако отождествлять  эти понятия неправомерно, поскольку  сегментарный учет является важнейшей  составляющей управленческого учета.

Сегментарный учет можно  определить как систему сбора, отражения  и обобщения информации о деятельности отдельных структурных подразделений  организации.

В рыночной экономике трудно переоценить значение учета по сегментам  бизнеса. Управленческим учетом сегмент  бизнеса воспринимается как микросистема, имеющая собственный "вход" и "выход".

Управленческий учет имеет  целью зафиксировать стоимость  ресурсов, потребленных данным сегментом  на входе, и достигнутый результат  на выходе. Таким образом, можно говорить о направленности управленческого  учета на соизмерение затрат и выпуска в разрезе отдельных центров сегментов бизнеса, то есть об использовании в системе управленческого учета метода "затраты-выпуск". На базе информации сегментарного учета строится система управленческого контроля предприятия. Данные сегментарного учета удовлетворяют информационные потребности внутрифирменного управления, позволяют контролировать затраты и результаты на разных уровнях управления, составлять сегментарную отчетность. Анализируя последнюю, можно судить об эффективности функционирования того или иного структурного подразделения организации. Кроме того, основываясь на информации сегментарного учета и отчетности, администрация предприятия может принимать различные управленческие решения, например о целесообразности разукрупнения (децентрализации) бизнеса. Остановимся на этих вопросах подробнее.⁷