Аудит затрат на персонал на примере НК «Роснефть»

К внутренним общим факторам могут быть отнесены:

1. Стадия развития организации;
2. Стратегия, цели и задачи организации;
3. Планируемые финансовые показатели предприятия (в первую очередь выручка и прибыль);
4. Кадровая политика организации;
5. Численность и структура персонала;
6. Развитость системы планирования и учета на предприятии в целом.

К внутренним частным факторам могут относиться:

1. Показатели производительности труда отдельных подразделений и предприятия в целом;
2. Принятая в организации политика охраны труда;
3. Степень обеспеченности предприятия кадровым резервом;
4. Показатель текучести персонала;
5. Источники привлечения кандидатов.

Показатель издержек на одного сотрудника дает представление о  том, во сколько в среднем обходится  один сотрудник в течение исследуемого периода. В «Роснефти» такой показатель в 2009 году равен 678400 рублей в год. Это  достаточно высокий показатель. Тем не менее, в 2010 году он возрос практически на 18% и составил 826200 рублей на одного человека в год.

В целом можно сделать  вывод, что расходы на персонал эффективны, так как увеличение затрат на персонал сопровождается и увеличением объемов  производимой продукции и прибыли. Резких скачков на предприятии не наблюдается, и это может говорить о его стабильности. Стабильность предприятия позволяет немного снизить затраты на персонал, а от показателей прибыли и объема производимой продукции все же ждать роста.

Анализ состава и структуры  затрат на персонал НК «Роснефть» позволил выявить следующие недостатки управления затратами на персонал:

• Не используется возможность управления затратами;
• Перечень социальных компенсационных выплат не имеет экономического обоснования (редко применяется гибкий подход к планированию затрат на персонал в условиях изменения социальных и экономических условий);
• Решения по выбору направлений затрат на персонал нередко принимаются интуитивно.

Устранить выявленные недостатки позволит уточнение и дополнение классификации затрат на персонал, разработка системы управления затратами, направленную на оптимизацию издержек на персонал предприятия.

ГЛАВА 3: ПУТИ ОПТИМИЗАЦИИ  ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ

3.1. Развитие системы  учета показателей (основа создания  системы       контроллинга)

Проведенный анализ показал, что затраты на персонал достаточно эффективны. Однако, определим основные направления по оптимизации затрат на персонал. Основываясь на результатах, предприятию рекомендовано следующее:

1. Если рассматривать управление затратами с точки зрения процессного подхода то, прежде всего необходимо провести классификацию затрат по целевому назначению. С этой целью предлагается следующая модель затрат на персонал отражающая процесс управления персоналом как комплекс взаимосвязанных функций, осуществляемых службой управления персоналом и другими подразделениями НК «Роснефть» (рис 3.1).

Рисунок 3.1. Процессная модель затрат на персонал

 

           Процессная модель затрат на  персонал является инструментом  управления затратами на персонал как в разрезе стадий процесса управления персоналом, так и групп и категорий работников и имеет следующие преимущества:

• позволяет систематизировать затраты на персонал с целью управления ими;
• является методической основой планирования и анализа состава и структуры затрат на персонал НК «Роснефть»;
• является инструментом управления персонифицированными затратами на персонал с использованием лицевых счетов работников, в которых должны отражаться не только затраты, связанные с выплатой материального вознаграждения и справочная информация об обязательных отчислениях и удержаниях, но и прочие персонифицированные затраты на привлечение, использование и развитие конкретных работников в разрезе направлений затрат согласно процессной модели затрат на персонал;
• обеспечивает согласование целей и действий различных структурных подразделений НК «Роснефть», осуществляющих управление персоналом.

Процессная модель затрат на персонал может быть применена  для планирования, анализа и разработки рекомендаций по формированию системы управления затратами на персонал.

2. Управление расходами по содержанию персонала может осуществляться также через численность персонала;

Рассмотрим способы оптимизации  численности персонала:

• Сокращение персонала. Во многих источниках, в частности в Интернете, под оптимизацией затрат на персонал понимается именно сокращение численности сотрудников. Возможно резкое увольнение по сокращению. С точки зрения оптимизации именно затрат это не самое выгодное, т.к. каждому сокращенному сотруднику необходимо выплатить компенсацию в размере трех месячных окладов.
• Оптимизация численности при сменной работе в зависимости от загруженности. Еще один способ оптимизировать численность путем сокращения сотрудников без потери производительности – это анализ временной загруженности сотрудников. Он часто используется в сфере обслуживания и розничных продажах: в то время когда загруженность сотрудников максимальна, в течение смены работают большее количество сотрудников, когда же клиентов мало, то и персонала требуется меньше.
• Создание необходимого, но достаточного кадрового резерва. В данном случае необходимо провести тщательный анализ должностного функционала сотрудников на предмет дублирующих функций и объемов работ. Это случай «мягкого» сокращения штата без потери в производительности. Именно этот вариант подходит для «Роснефти», он является наиболее оптимальным для данного предприятия из всех предложенных.
• Увеличение штата. Данный способ уместен тогда, когда затраты на работу внешних специалистов в отчетном периоде начинают существенно превышать аналогичные затраты при работе внутреннего специалиста.

3. Одним из предложений является формирование положительной репутации НК «Роснефть» (HR-брендинг) для повышения эффективности затрат на наем и удержание персонала.

  На современном рынке труда существует острая нехватка квалифицированных специалистов и руководителей, поэтому сейчас не только компании выбирают кандидатов на работу, но и кандидаты выбирают компании. Соответственно привлекательность «Роснефти» как работодателя является очень важным фактором в конкурентной борьбе за квалифицированные человеческие ресурсы. Системная работа в этом направлении позволяет компании привлечь и удержать лучших сотрудников, деятельность которых обеспечит развитие бизнеса и повысит его эффективность.

Основными задачами построения бренда НК «Роснефть» как работодателя в области повышения эффективности  затрат на наем и удержание сотрудников  являются:

• сокращение срока закрытия вакансий;
• повышение общего уровня квалификации и компетентности сотрудников НК «Роснефть»;
• снижение уровня текучести персонала в целом и ключевых сотрудников;
• повышение лояльности сотрудников компании-работодателю;
• повышение удовлетворенности сотрудников трудом;
• снижение средней стоимости закрытия вакансии.

3.2. Развитие системы  бюджетирования затрат на персонал  и  оптимизация ее величины

Говоря об оптимизации, необходимо четко понимать, что «оптимальный»  не значит «минимальный». Оптимизация  затрат на персонал – это достижение такого баланса между статьями расходов на персонал и рыночной ситуацией, которая  позволит компании функционировать  наиболее эффективно с учетом стратегии  развития фирмы.

В таблице 3.1. [6] представлены оптимальные статьи затрат, которые являются существенными. Здесь не проведен глубокий экономический анализ, этот вопрос рассмотрен лишь с позиции сотрудника отдела персонала и руководителя компании, которым приходится учитывать и анализировать затраты на персонал в различных ситуациях.

Таблица 3.1.

Статья затрат	Виды затрат	Возможные размеры  затрат
Подбор персонала	Реклама	0-50 тыс.руб. в месяц и выше
	Оплата услуг внешних  рекрутеров	7-25% годового дохода одного  принятого сотрудника
	Оплата труда штатных  менеджеров по подбору персонала, аренда кабинета, оборудование	Зарплата одного менеджера 20-25 тыс.руб. в месяц (может быть вынесена из ФОТ), аренда помещения для собеседований – 5-30 тыс.руб. в месяц (за 10 м2)
	Время линейных руководителей	По формуле «время-деньги» можно определить, сколько именно человеко-часов руководителей разного ранга тратится на подбор сотрудников
Обучение персонала	Внешнее	В зависимости от формата  обучения и количества обучаемых от 10 тыс.руб. до 100 тыс. у.е. и выше (диапазон очень широк)
	Внутреннее – обучение своими силами, приглашение тренера и преподавателя в штат	Тренинг-менеджер – 40-90 тыс.руб. в месяц, менеджер по производственному обучению – 20-50 тыс., время руководителей рассчитывается аналогично подбору
Оценка персонала	Привлечение временных сотрудников для проведения ассесмент-центров и оценки персонала (временное расширение штата)	Зарплата сотрудников, затраты  на подбор
	Проведение оценки сотрудников на постоянной основе (раз в квартал например) силами внешних провайдеров услуг оценки персонала	От 5 тыс.руб. на одного сотрудника
	Специалист по оценке персонала	25-60 тыс.руб. – заработная плата; обучение своего специалиста по оценке – 10-30 тыс.руб. и выше в зависимости от степени сертификации и курса
ФОТ (фонд оплаты труда)	Постоянная часть	Высчитывается как сумма  всех окладов сотрудников
	Переменная часть (премии, бонусы, надбавки и т.п.)	Все выплаты, которые зависят  от непосредственных результатов работы персонала
Нематериальная мотивация  и компенсационный пакет	Корпоративные мероприятия, командообразование, прочие развлечения для персонала	При различных программах от 500 до 6 тыс.руб. на одного сотрудника и выше
	Оплата компенсационного пакета (ДМС, оплата мобильной связи, бензина, страхование жизни), путевки	ДМС – от 10 до 20 тыс.руб. на одного сотрудника в год; 1 тыс.руб. – оплата мобильной связи; 5-10 тыс.руб. – оплата бензина
	Стоимость содержания рабочих  мест, спецодежда и т.п.	От 500 руб. до 30 тыс.руб. на одного сотрудника в зависимости от занимаемой должности
Внешний PR фирмы как хорошего работодателя	Участие в выставках, конференциях, написание статей, участие в блогах и т.п.	От 0 до 50 тыс.руб. за одну выставку
Скрытые затраты, не входящие обычно в бюджет	Бизнес-процессы	Затраты на консультантов  либо своего специалиста от 50 тыс.руб. в месяц
	Затраты при увольнении и отсутствии работника. Использование времени руководителей среднего и высшего звена на решение вопросов, связанных с обучением	Упущенная прибыль из-за отсутствия сотрудников на определенных должностях издержки при увольнении сотрудника. Упущенная прибыль от снижения эффективности работы увольняющегося сотрудника

 

Любая компания стремится  сократить свои издержки на персонал. Поскольку дело касается людей, то перед руководителем встает дилемма: как сократить фонд заработной платы  (ФЗП), чтобы не демотивировать людей и они продолжали работать как минимум не хуже, чем раньше. 

Необходимо проанализировать какую часть ФЗП составляют оклады и другие постоянные вознаграждения, то есть те, которые не зависят от результата труда сотрудников: объем продаж, выработки и т.д. Именно это – бремя компании, которое ей приходится нести вне зависимости от текущего финансового положения, объемов поступления денежных средств. То есть необходимо изменить структуру выплат сотрудникам в пользу переменной части. Большая постоянная часть заработной платы плоха еще тем, что задает людям неправильные ориентиры: они привыкают деньги получать, а не зарабатывать. Сотрудник начинает лениться, у него пропадает задор. А лучшие уходят, поскольку как бы они ни старались, не смогут получать больше. Нужно определить, какие результаты ожидаются от каждой должности, сформировать набор измеримых показателей (KPIs) и рассчитывать доход сотрудников в зависимости от результатов их работы. А лучше, если они сами будут рассчитывать и присылать результаты на утверждение. Конечно, это применимо не ко всем должностям, но к большинству.

Затем нужно обратить внимание как обстоят дела с нематериальной мотивацией. Человек, который работает только ради денег, как правило, нелоялен к компании. Конечно, деньги человек должен получать достойные. Но «достойные» - понятие субъективное, и часто умеренный доход компенсируется другими факторами. Самое большое влияние на сотрудника оказывает его непосредственный руководитель. И именно его стиль руководства, подход к людям, личный пример обуславливает то, как сотрудники будут относиться к работе вообще и компании в частности.¹

Появляется новая проблема. Любые изменения, происходящие в  организации, всегда встречают сопротивление сотрудников. Именно поэтому внедрение изменений требует тщательно продуманного и организационного коммуникационного сопровождения. Основные ошибки, с которыми сталкивается кадровая служба, и типичные ошибки, допускаемые при проведении мероприятий по оптимизации:

• недостаточная информированность персонала о происходящем, будь то внешние изменения (на тех рынках, на которых работает компания, или в компаниях-конкурентах) или же изменения внутренние (например, внедрение программ по сокращению затрат, особенно если они касаются зарплат персонала);
• отсутствие личного контакта руководства компании с менеджментом предприятий и руководителей предприятий – со своими коллективами. Никакие изменения невозможны, если директор предприятия и директор о персоналу сидят в своих креслах и не общаются лично с трудовыми коллективами;
• низкая лояльность персонала;
• стресс и волнения среди работников, когда ситуация перестает быть стабильной и предсказуемой, а информации о надвигающихся изменениях нет или недостаточно;

Самые распространенные ошибки:

• решения об изменениях принимаются в тиши кабинетов, без учета мнения персонала и профсоюзов;
• работники в худшем случае узнают об изменениях из прессы или от знакомых. Они чувствуют себя обманутыми, так как их собственные руководители ничего им об этом не сказали;
• в лучшем случае работники узнают об изменениях из короткого и малопонятного сотрудникам приказа. Им никто не объясняет, какая логика стоит за принятыми решениями, что будет происходить, как это затронет персонал предприятия.

Чтобы тщательно и точно  разработать план коммуникаций, необходимо провести исследование мнений сотрудников, относительно источников информации, которым они больше всего доверяют. Одна из компаний провела такое исследование, по его результатам наиболее эффективным и предпочтительным является личное общение руководителя с людьми. Сложность заключается в том, что подавляющее большинство руководителей не привыкли, не умеют и не хотят общаться с людьми, испытывают огромный дискомфорт от необходимости сообщать людям неприятные известия, и искренне считают, что это не входит в их должностные обязанности.

Таким образом, проводя любое  изменение, прежде всего, нужно подготовить  коммуникационное сопровождение:

• учесть все аудитории, которые могут быть затронуты проводимыми изменениями;
• использовать все каналы и виды коммуникаций;
• разработать планы коммуникаций;
• информировать о принятых решениях до и в процессе изменений;
• давать сотрудникам возможность задать все интересующие вопросы;
• подготавливать и вовлекать руководителей в общение с персоналом. [8]

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Издержки на персонал являются одним из основных затратных факторов предприятий. В науке существует множество определений понятия  «затраты на персонал». На основе анализа  представленных в работе определений  «затрат на персонал» было выведено следующее понятие: затраты на персонал представляют собой отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых компанией на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом.

Целью управления затратами  на персонал является их оптимизация. Оптимизация затрат на персонал представляет собой увеличение экономических результатов деятельности компании (прибыли, капитала), опережающее рост затрат на персонал.

В данной курсовой работе рассмотрены  вопросы раскрывающие сущность затраты организации на персонал, их структура и динамика за 2008-2010 гг. Были проанализированы как экономические показатели эффективности затрат на персонал.