Бюджетирование деятельности предприятия

     - противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

 

      1.2 Организация бюджетирования  на предприятии 

     Бюджет  предприятия всегда разрабатывается  на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности  бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

     Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет).

     Внутри  бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Бюджетирование — процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года.

     Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета — это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла. 

      

     1.3 Этапы бюджетного  процесса предприятия 

     Первый  этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) заключается в составлении  предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

     На  этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала  планово-экономических служб и  структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.

     Второй  этап (стадия утверждения) сводится к  составлению окончательного проекта  бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

     На  малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

     На  средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

     - правление организации, в состав которого входит высшее руководство;

     - президент организации (в этом случае правление организации представляет собой консультативный орган при президенте)

       - совет директоров организации;

       - общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

     Утвержденный  бюджет рассматривается как руководство  к действию.

     Третий  этап — анализ исполнения бюджета  по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации. Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

     Во-первых, предприятие должно располагать  соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике.

     Во-вторых, для того чтобы разрабатывать  бюджет, контролировать и анализировать  его исполнение, нужна соответствующая  количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.

     В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» — он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии. 

     Понятие организационной структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

     Система управления бюджетированием — это  регламент взаимодействия служб  аппарата управления и структурных  подразделений, закрепляющий в соответствующих  внутренних нормативных актах и  инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки из аппарата управления, из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

     С другой стороны, структурные подразделения  должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и  коррективы, вносимые в него в течение  бюджетного периода. Следовательно, важнейшей  составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот — совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

     В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа  исполнения бюджета предполагает регистрацию  и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать  вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

     В бюджетном процессе можно выделить:

     1) аналитический блок, который включает:

     - методологию составления, контроля и анализа сводного бюджета;

     - методики по отдельным подбюджетам;

     2) учебный блок, который включает:

     - бухгалтерский учет;

     - оперативный учет;

     - сбор информации о состоянии рынка;

     3) организационный блок, который включает:

     - функции подразделений;

     - регламент взаимодействия;

     - систему взаимодействия;

     4) программно-технический блок, который  включает:

     - технические средства;

     - программное обеспечение.

     Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой  и составляют инфраструктуру системы  бюджетирования на предприятии.

     Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же — он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

     Важным  фактором, определяющим эффективность  реализации процесса бюджетирования, является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления. Основным элементом в данном случае является иерархия целей.

     Цели  нижнего уровня управления должны соответствовать  целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может быть выстроена эффективная стратегия развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не означает, что показатели на всех уровнях управления должны быть одними и теми же. Связь между показателями должна строиться в соответствии со связью между экономическими явлениями, которые эти показатели отражают.

     Что касается мероприятий, то здесь иерархическая  связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизовано на верхнем уровне управления и затрагивает ряд подразделений, в которых разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого «наверху». Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связан с верхним уровнем управления через бюджеты.  
 
 

 

      2 ЗАДАЧИ 

     1 задание

     Предприятия А,В,С используют позаказный метод  учета затрат на производство. Сведения о предполагаемых затратах по предприятиям приводятся ниже:

 

     Базой для определения предварительно рассчитанного коэффициента накладных  расходов служат: на предприятии А – машино-часы; на предприятии В – затраты на прямые материалы; на предприятии С – человеко-часы.

     Требуется:

     а) определить предварительно рассчитанный коэффициент накладных расходов;

     б) определить сумму накладных расходов, включаемых в затраты на производство на основе предварительно рассчитанного коэффициента. Если в течение года на предприятии А выполняются три  заказа, при этом зарегистрированы следующие затраты машинного времени: по заказу № 456 – 8000 маш.-ч, № 678 – 6000 маш.-ч, № 786 – 5000 маш.-ч.

     Если  фактические накладные расходы  составят за год 530 000 руб., будут они  перераспределенными или недораспределенными?

     Решение:

     а) Предварительно рассчитанный коэффициент  накладных расходов (kнр) определяется следующим образом:

     kнрА = 560000/20000=28,

     kнрА= 560000/550000=1,018,

     kнрА=150000/45000=3,33

     б) Сумма накладных расходов, включаемых  в затраты, по предприятию А (НР) определяется на основе предварительно рассчитанного  коэффициента: