Бюджетное планирование в России

Факторы, влияющие на бюджетное планирование

Процесс планирования “по традиции” начинается от производственных возможностей предприятия, а не от изучения потребности рынка  в его продукции, услугах.

При планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется  исходя из полной себестоимости и  норматива рентабельности, без учета  рыночных факторов - спроса на данную продукцию, цен конкурирующих товаров и  товаров-субститутов (заменителей).

Общие проблемы, затрудняющие внедрение бюджетирования и другие современные управленческие подходы - для многих предприятий:

1. Плохая нормативная база: нехватка на предприятиях информации о затратах на производство продукции, отсутствие многих необходимых для планирование нормативов (или применение устаревших). Зачастую по объективным причинам отсутствует необходимая производственная и экономическая статистическая информация за предыдущие три-пять лет, либо эти данные непригодны для анализа.
2. “Бухгалтерский”, “налогово-ориентированный” подход к затратам, их анализу, постатейному разделению, группировке, планированию.
3. Повсеместно отсутствует система учета и контроля затрат по местам их возникновения.
4. Отдельная существенная проблема (и тема отдельного разговора) – учет и распределение косвенных (“накладных”) затрат.
5. Многие формы плановых и отчетных документов ориентированы на потребности внешних “контролирующих инстанций”, а не менеджмента предприятия.
6. Привязка периодов планирования и внутренней управленческой отчетности к налоговым отчетным периодам, что неприемлемо для многих предприятий, подверженных влиянию сезонных факторов – например, в пищевой промышленности или на транспорте (сезонность колебаний цен на сырье и спроса на продукцию, сроки навигации на реках и многие другие периоды времени не совпадают почему-то с календарем)
7. Завышенные ожидания эффекта от внедрения информационных технологий, корпоративных информационных систем (Среди специалистов популярно выражение по поводу неоправданных ожиданий от компьютерной техники: “Garbage in - garbage out” / “Мусор на входе - мусор на выходе").
8. Пассивность руководства и персонала предприятия при внедрении изменений и завышенные ожидания эффекта от привлечения внешних консультантов. Как показывает опыт, любые существенные нововведения, включая бюджетирование, внедряются хорошо только при общей заинтересованности высшего менеджмента предприятия и наличии “центров компетенции” - квалифицированных специалистов с достаточными полномочиями и временем для непосредственного участия в проекте по внедрению бюджетирования.
9. Недостаток таких “центров компетенции” - не просто квалифицированных специалистов, а специалистов “на стыке” экономики, менеджмента и информационных технологий.
10. Нежелание тратить деньги на повышение квалификации персонала и оплату высококвалифицированных специалистов, которые не влияют, как кажется, непосредственно на продажи или производство.
11. Отсутствие систематического подхода к управленческому учету (даже там, где он в действительности есть). Ориентация в планировании и управленческом учете на внешние требования, устаревшие нормативы затрат и стандарты 80-х годов.
12. Боязнь социальных конфликтов, нежелание проводить оптимизацию организационных структур.
13. Инерция руководства и собственников предприятий, нежелание “ввязываться” в длительные и сложные процессы организационных и управленческих изменений.

Внедрение системы бюджетного управления –  достаточно длительный процесс, связанный  с информационным и организационно-экономическим  развитием предприятия. Прежде чем  приступать к формированию требований к бюджетному процессу предприятия, необходимо сформировать цели бюджетного управления предприятием и требования к используемым ресурсам.

Общие цели и задачи, которые решаются при  внедрении методов бюджетного планирования и управления на отечественных предприятиях:

1. Постановка эффективного операционного финансового менеджмента;
2. эффективное оперативное планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
3. оптимизация использования ресурсов, снижение себестоимости производства продукции и улучшение планирования затрат путем установления бюджетных норм (стандартов) затрат, их оперативного контроля и анализа отклонений;
4. улучшение взаимодействия и координации различных подразделений предприятия для достижения намеченных целей;
5. контроль и оценка эффективности руководителей подразделений путем сравнения фактических значений контролируемых ими экономических параметров (прежде всего затрат) с плановыми;
6. мотивация сотрудников для достижения целей организации;
7. повышение эффективности деятельности предприятия путем проведения оперативного экономического анализа “портфеля продукции” и его оптимизации по результатам анализа;
8. выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков;
9. закрепление с помощью современных управленческих технологий изменений в организационной структуре управления.

В условиях конкретного предприятия важно  определиться с тем, какие задачи призвано обеспечить бюджетирование. Эти задачи должны соответствовать главным финансовым и нефинансовым целям предприятия.

Практическими задачами разработки и внедрения  бюджетирования на первых этапах являются:

1. определение центров ответственности (бюджетных центров);
2. выработка и формализация расчета нормативов расходов сырья и материалов;
3. выработка и формализация расчета нормативов других производственных затрат (затрат на тепло и энергию, затрат на ремонты и профилактику технологического оборудования и т.п.);
4. определение нормативов расходов на оплату труда по подразделениям;
5. алгоритмизация системы оплаты труда, существующей на предприятии, увязка системы оплаты с контролируемыми экономическими параметрами бюджетных центров;
6. определение нормативов накладных расходов;
7. определение и стандартизация на уровне предприятия баз распределения накладных расходов;
8. регламентация перечня объектов информации для составления бюджета, сроков представления этой информации и ответственных за это лиц;
9. определение бюджетных показателей, которые необходимы для контроля за достижением поставленных целей;
10. организация бюджетного комитета и назначение руководителя комитета (директора по бюджету, бюджетного координатора);
11. регламентация на уровне дополнений в должностных инструкциях места каждого исполнителя в системе составления основного бюджета;
12. определение периода для сопоставления бюджета и фактических данных, ответственного за эту работу, сроков представления этой информации и кому она адресуется;
13. создание регламента документооборота и порядка обмена информацией;
14. создание и развитие информационной базы (данных управленческого и финансового учета).

Важно, чтобы  назначение бюджетирования на предприятии  было оформлено в виде внутренних нормативных документов.

Виды  систем бюджетов

Основные  направления

Бюджеты могут составляться для предприятия (компании) в целом, для направлений  бизнеса в многопрофильных компаниях, для структурных подразделений. Бюджеты подразделений и/или направлений  сводятся в основной (сводный) бюджет. Основной бюджет обеспечивает как оперативное, так и финансовое планирование. Он охватывает производство, услуги, затраты, получение доходов, распределение  и финансирование затрат. Основной бюджет состоит из операционных и  финансовых бюджетов.

Операционный  бюджет – это система бюджетов, отражающих текущую (производственную) деятельность компании и характеризующих  доходы или расходы по операциям  на плановый период для сегмента или  отдельной функции организации.

Общий (основной, сводный) бюджет – это скоординированный  по всем подразделениям и функциям план работы компании в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и дающий необходимую информацию для принятия и контроля управленческих решений  в области финансового планирования.

Бюджет  является инструментом как для планирования, так и для контроля. В самом  начале бюджетного периода бюджет представляет собой план или норматив; в конце  и в течение бюджетного периода  он служит средством контроля, с  помощью которого менеджмент может  определить эффективность действий и составить план мероприятий  по совершенствованию деятельности компании в будущем.

Важнейшей составляющей системы бюджетов предприятия  является бюджет денежных средств, позволяющий  планировать и контролировать финансовые потоки компании, составлять планы  финансирования ее текущей деятельности. Основная цель составления бюджета  денежных средств - определение моментов времени, в которые у компании будет недостаток или избыток денежных средств, для того, чтобы разумно избежать кризисных явлений или смягчить их и рационально использовать временно свободные средства.Для более точного расчета объема денежных средств менеджерам компании необходимо знать конкретные статьи поступлений и расходов денег, а также временные параметры этих процессов.

Процесс бюджетирования должен осуществляться в трех направлениях:

1. Подготовка функциональных бюджетов, т.е. бюджетов подразделений предприятия. Соответственно подразделения предприятия, для которого может быть составлен отдельный бюджет и осуществлен контроль его исполнения, является бюджетным центром.
2. Разработка стандартов (норм) затрат на производство отдельных видов номенклатуры продукции, периодический мониторинг затрат и проведение ассортиментного анализа при изменении плановых отпускных цен.
3. Создание и поддержание информационной базы для бюджетирования.

На основании  бюджетов отдельных подразделений  определяется ставка распределения  их накладных затрат между отдельными видами продукции. Это дает возможность  составить нормативную калькуляцию  полной производственной себестоимости  единицы продукции. На основании  бюджетов всех подразделений готовится  основной (сводный) бюджет предприятия.

Основные этапы составления бюджета предприятия

1. Установление общих целей развития предприятия (осуществляется на уровне высшего руководства);
2. Прогноз и обоснование плановых объемов продаж;
3. Определение ограничивающих факторов;
4. Конкретизация общих целей и определение задач для каждого отдельного подразделения;
5. Подготовка подразделениями оперативных бюджетов;
6. Анализ подготовленных бюджетов высшим руководством и их корректировка;
7. Подготовка основного (сводного) бюджета;
8. Координация и анализ первого варианта основного бюджета, внесение корректив;
9. Утверждение бюджета руководством предприятия;
10. Последующий контроль, анализ и корректировка бюджета в соответствии с изменяющимися условиями.

Для успешного  внедрения методики бюджетирования важно выполнение предприятием необходимых  организационных предпосылок, в  первую очередь по сбору и анализу  информации управленческого учета. Как показывает опыт, выполнение организационных предпосылок внедрения бюджетного планирования на первых же этапах работы способствует совершенствованию системы управленческого учета, улучшению управления, как подразделениями предприятия, так и предприятием в целом. Анализ структуры затрат предприятия на этапе подготовки и внедрения бюджетного планирования способствует снижению себестоимости продукции, услуг.

Как было отмечено выше, сущностью бюджетного метода управления является представление  о том, что вся деятельность предприятия  состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения  которых могут быть четко определены и закреплены в ответственность  за руководителем соответствующего ранга. Поэтому все начинается с  организационного анализа предприятия  и определения центров ответственности (бюджетных центров), то есть финансовой структуризации предприятия, четкого  определения экономических показателей (вплоть до конкретных статей затрат), которые должно контролировать каждое структурное подразделение.

Бюджетирование  – сложная организационная техника. Чтобы заработал бюджетный процесс  на предприятии, необходима командная  работа руководителей подразделений. Требуется синхронная и целенаправленная деятельность большого количества менеджеров среднего звена. Каждый руководитель должен понимать, что он контролирует, на что  он может повлиять и за что он несет ответственность. Необходима адекватная оценка эффективности деятельности менеджеров и мотивация деятельности участников бюджетного процесса. Руководство  предприятия должно уметь получить дополнительные экономические преимущества от взаимодействия различных служб  и подразделений на достижение поставленных целей.

Бюджетирование  – прежде всего новая управленческая технология. Но не следует думать, что  внедрение бюджетирования требует  некой “управленческой революции”. Бюджетирование на предприятии предполагает прежде всего совершенствование  информационных связей в существующей организационно-управленческой структуре. Организационная структура предприятия  определяет функции отдельных подразделений  и ответственность их руководителей. Поэтому именно организационная  структура является отправной точкой для построения системы бюджетного планирования и управления, поскольку  она определяет контролируемость затрат и порядок их группировки по центрам  ответственности.

Анализ  организационной структуры и  основных бизнес-процессов управления и планирования в ходе финансовой структуризации позволяют менеджменту компании задуматься над их более оптимальной организацией. Точно так же анализ издержек и себестоимости позволяют выявить “узкие места” и задуматься над издержками. Но так произошло бы и при внедрении других существенных управленческих новаций.

Оргструктура, в свою очередь, влияет на документооборот  внутри предприятия и обеспечивает кодирование документов, что важно  для автоматизации обработки  информации.

На следующей  странице (стр.15) представлена схема Функции планирования. Процесс бюджетирования компании.

Общий процесс  составления бюджета включает в  себя 3 этапа:

1. Постановка финансовых целей;
2. Планирование бюджета;
3. Бюджетный контроль.

Центры  финансовой ответственности

В первую очередь необходима группировка  подразделений как центров финансовой ответственности.