Бюджетное планирование в России

Центры  финансовой ответственности - это подразделения  предприятия, руководители которых  несут ответственность за их деятельность на протяжении определённого периода  времени. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность и  за затраты, связанные с выполнением  этих функций. Определив структуру  статей расходов, т.е. принципы группировки, состав и степень их детализации, закрепив ответственность за них, компания в дальнейшем может четко определить, за счет каких конкретных статей складывается общая величина расходов, за счет чего происходят отклонения, и кто за них отвечает.

В зависимости  от степени ответственности и  полномочий, которые делегируются структурным  подразделениям и их менеджерам, центры ответственности делятся на:

1. центры издержек;
2. центры доходов;
3. центры инвестиций.

Центр издержек - это подразделение, руководитель которого отвечает за издержки, влияет на них, но не влияет на доходы подразделения, объём капиталовложений и не отвечает за них (производственные и вспомогательные цеха, большинство служб и отделов предприятий).

Центр доходов - это подразделение, руководитель которого несёт ответственность не только за издержки, но и за доходы (в первую очередь отдел продаж или служба маркетинга, финансовая служба).

Центр инвестиций - это центр ответственности, руководитель которого контролирует издержки, доходы, финансовые результаты, а также инвестиции. Для промышленных предприятий среднего масштаба, не имеющих разветвленной структуры самостоятельных подразделений, “классическим” центром инвестиций, как правило, является все предприятие в целом. Поэтому целесообразно выделять центры ответственности, которые контролируют инвестиционные затраты (например, структурные подразделения по разработке и внедрению новой продукции; службы, осуществляющие техническое перевооружение предприятия и т.п.).

По каждому  центру ответственности ведется  учет только затрат, или затрат, доходов  и финансовых результатов. При этом схема учета затрат базируется на их делении на переменные и постоянные, прямые и непрямые, контролируемые и неконтролируемые.

В ответ  на часто высказываемые опасения руководителей предприятий следует  заметить, что внедрение бюджетирования, как правило, не приводит к “ломке компании”, серьезным организационным  и/или кадровым изменениям. Скорее, анализ организационной структуры  и основных бизнес-процессов управления и планирования в ходе финансовой структуризации позволяют менеджменту компании задуматься над их более оптимальной организацией. Точно так же анализ издержек и себестоимости позволяют выявить “узкие места” и задуматься над издержками. Но так произошло бы и при внедрении других существенных управленческих новаций.

Как показывает опыт, на первых этапах внедрения бюджетирования выявляются управленческие, организационные  и даже понятийные, “ментальные” проблемы. Так, часто возникает смешение понятий и целей, стоящих перед бизнес-планированием и бюджетированием.

Продолжительность бюджетного периода (горизонта бюджетирования) определяется отраслевой и индивидуальной спецификой предприятия, а также  особенностями макросреды, в которой  оно функционирует.

 

 

Виды  бюджетов

 

Направления эффективного бюджетирования

 

Для рационального  сочетания краткосрочного и оперативного планирования, с учетом специфики  промышленных предприятий могут  использоваться следующие виды бюджетов:

Месячный  бюджет – составляется на следующий  месяц с подекадной или понедельной  разбивкой, входит составной частью в трехмесячный бюджет и является основным рабочим (оперативным) планом для управления текущей деятельностью  предприятия.

Трехмесячный  “скользящий” бюджет – составляется на квартал с разбивкой по месяцам, бюджет первого месяца – подекадный (понедельный). По итогам прошедшего месяца происходит “сдвиг” планового горизонта  на один месяц.

Годовой бюджет – составляется в конце  года на следующий год, с учетом “бюджетных рамок” долгосрочного бизнес-плана  для планируемого года.

Часто говорят  о формулировании миссии предприятия  для правильного определения  горизонта планирования, о безусловной  важности для бюджетирования дальних  стратегических целей. Но не будем останавливаться  на красивом декларировании миссии компании. Основное, что ограничивает горизонт планирования – это неопределенности рынка, недостаточная точность маркетинговых  прогнозов. Финансовый менеджмент, анализ затрат и организация планирования и контроля планов тут ни при чем.

Безусловно, существует примат стратегического  планирования над оперативным управлением, и текущая деятельность предприятия определяется стратегическими целями, а не наоборот. Бизнес-планирование увязывает стратегическое планирование бизнеса с планированием соответствующих мероприятий и экономических показателей в средне- и краткосрочном периоде. Ключевые показатели бизнес-планирования на первый год, который идет за текущим годом, создает бюджетные рамки (контрольные цифры), которые являются основой для детального планирования бюджета и связи между бизнес-планированием и бюджетным планированием.

Для решения  оперативных практических задач  управления предприятиями использование  бюджетирования эффективно в следующих  направлениях:

1) Управление  оборотными активами:

• движением денежных средств, расчетами с клиентами (контроль и управление дебиторской задолженностью);
• производственными запасами (контроль и управление запасами сырья и материалов, планирование закупок);
• запасами готовой продукции (контроль складских запасов готовой продукции, их оптимизация и поддержание на необходимом уровне, ассортиментный анализ);
• незавершенным производством (контроль и планирование переходящих остатков продукции в производстве и на выходном контроле качества).

2) Привлечение  краткосрочных и долгосрочных  внешних источников финансирования:

• управление кредиторской задолженностью по поставкам сырья и материалов (расчет и оптимизация сроков погашения, планирование графика платежей);
• расчет и обоснование потребности в привлечении краткосрочных кредитов;
• планирование обслуживания долгосрочных кредитов в краткосрочном периоде (процентные платежи и платежи в счет погашения долга).

3) Внутрипроизводственный  учет и контроль:

• составление смет затрат;
• контроль производственных и непроизводственных затрат;
• оценка текущего финансового состояния предприятия.

Система бюджетного управления включает в себя:

1. Планирование взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов;
2. Бюджет как финансовый план по выбранным позициям предприятия;
3. Метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми (т.е. прогнозными или нормативными) показателями;
4. Анализ отклонений между бюджетными и фактическими затратами и бюджетный контроль;
5. Внутреннюю управленческую отчетность как результат выполнения бюджета;
6. Управленческие действия, направленные на интеграцию различных управленческих контуров в единый контур бюджетного управления предприятия;
7. Инструмент моделирования будущих результатов при принятии управленческих решений;
8. Организационные процедуры согласования и коррекции планов;
9. Организационные процедуры планирования и контроля.

Таким образом, бюджетирование содержит существенную организационную компоненту. Для  управления бюджетированием целесообразно  создание на предприятии Бюджетного комитета и назначение руководителя комитета (директора по бюджету, бюджетного координатора).

 

 

Бюджетный комитет

 

Функции и роль в организации предприятия

 

Бюджетный комитет - это постоянно действующая  группа менеджеров, которая занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании. Речь не идет о “раздувании штатов”, это совещательный орган –  группа наиболее компетентных специалистов и управленцев по основным направлениям деятельности предприятия, наделенных дополнительными полномочиями.

Бюджетный комитет координирует работу различных  служб предприятия по разработке операционных бюджетов. Непосредственную подготовку бюджетов и предоставление исходных данных для бюджетов должны осуществлять отделы и службы предприятия.

Функции бюджетного комитета:

1. разработка внутренних стандартов бюджетирования;
2. анализ бюджетных оценок, предложенных руководителями подразделений и их утверждение;
3. анализ предложенных бюджетов, подготовка рекомендаций;
4. обеспечение процесса разработки бюджета на предприятии;
5. контроль выполнения бюджета.

Некоторым аналогом такого совещательного органа управления может быть широко ранее  распространенное на предприятиях “постоянно действующее производственное совещание” (ПДПС). Перечень менеджеров и сотрудников-экспертов, входящих в бюджетный комитет, предприятие  устанавливает самостоятельно. Это  должны быть люди, играющие ключевую роль при планировании деятельности предприятия, которые в силу должностных обязанностей обязаны заниматься согласованием, корректировкой и контролем выполнения планов.

Руководит работой бюджетного комитета, как  правило, финансовый директор предприятия. Необходимо также назначение должностного лица предприятия, которое отвечало бы за текущую работу по управлению бюджетированием – бюджетного координатора или директора по бюджету (в западных компаниях традиционно такого менеджера  называют офицер по бюджету).

Бюджетный координатор (директор по бюджету) отвечает за:

1. подготовительный процесс;
2. стандартизацию плановых и отчетных форм;
3. сбор и сопоставление данных;
4. проверку информации;
5. предоставление отчетов.

Бюджетный координатор выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.

Ничего  не будет получаться также без  регламентации процесса бюджетирования: определения информации для составления  бюджета, сроков представления этой информации и ответственных за это  лиц, регламентации на уровне должностных  инструкций места каждого исполнителя  в системе составления основного  бюджета. Создание регламента документооборота и порядка обмена информацией  – один из важнейших этапов внедрения  бюджетирования.

Итогом  усилий по организации бюджетирования является разработка графика документооборота. Необходимо увязать все процедуры  и регламенты бюджетирования, усилия отдельных структурных подразделений  на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему (единый управленческий контур) управления.

Набор инструкций, отражающих политику, организационную  структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности  исполнителей по вопросам бюджетного планирования и управления обычно называется Руководство по бюджету (Бюджетный  регламент). Эти инструкции выполняют функцию стандарта предприятия - свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ.

Нет нормативных  документов, которые регламентируют внутренние стандарты на предприятии. Каждое предприятие положения стандарта  определяет самостоятельно.

В применении к бюджетированию, в стандартах предприятия (Бюджетном регламенте) должны быть определены:

1. Центры финансовой ответственности;
2. Нормативы расходов сырья и материалов для выпуска продукции;
3. Нормативы расходов на заработную плату;
4. Система оплаты труда, существующая на предприятии;
5. Норматив накладных расходов;
6. База распределения накладных расходов;
7. Перечень объектов информации для составления бюджета, сроки представления этой информации и ответственных за это лиц;
8. Бюджетный комитет и руководитель комитета;
9. Место каждого исполнителя в системе составления основного бюджета;
10. Период для сопоставления бюджета и фактических данных, ответственный за эту работу, сроки представления этой информации и кому она адресуется;
11. Документооборот и порядок обмена информацией;
12. Создание информационной базы (данные берутся из управленческого учета).