а)
В действительности
б)
Отражение информации
Взаимодействие
центров и внешней среды.
Центр
ответственности имеет входы: сырье и
материалы в физическом вине, часы различных
видов труда и различных типов услуг. Обычно
необходимы также определенные активы.
Центр
ответственности выполняет работу
с этими ресурсами и в результате
производит на выходе товары или услуги.
Эта продукция идет либо в другой
центр ответственности внутри организации,
либо заказчикам извне.
Хотя
ресурсы, используемые для производства,
в большинстве своем имеют
натурально-вещественную форму - фунты
материалов и часы труда - для целей
управленческого контроля они должны
быть представлены в денежном выражении
для объединении физически несхожих элементов
ресурсов. Денежное измерение ресурсов,
используемых в центре ответственности,
является их стоимостью. В дополнение
к стоимостной информации используется
небухгалтерская информация по таким
вопросам, как физическое количество используемых
материалов, их качество, а также профессиональный
уровень рабочей силы.
Если
выходная продукция центра ответственности
продается внешним покупателям,
бухгалтерский учет измеряет ее в
виде дохода. Если же товары или услуги
переводятся в другие центры ответственности
этой же организации, то измеряться они
могут либо в денежной форме, как, например,
стоимость переведенных товаров или услуг,
либо в не денежной форме - количество
штук продукции.
Менеджеры
центров ответственности нуждаются в
информации о деятельности подотчетного
им подразделения. В дополнение к исторической
информации о входах (затратах) и выходах
управляющим нужна информация о запланированных
на будущее входах и выходах. Управленческая
бухгалтерская система, которая обрабатывает
планируемую и фактическую бухгалтерскую
информацию о входах и выходах центра
ответственности, называется учетом по
центрам ответственности. В отличие от
системы дифференцированных затрат и
доходов, которая составляется для конкретной
задачи, учет по центрам ответственности
предполагает существование постоянного
потока информации, поток соответствует
постоянному потоку входов и выходов центров
ответственности организации.
Существенной
характеристикой учета по центрам
ответственности является то, что он концентрируется
на центрах ответственности. Учет же полных
затрат концентрируется на товарах и услугах
(формально называемых продукт или программами),
а не на центрах ответственности. Эта разница
в предмете рассмотрения и есть отличие
учета по центрам ответственности от учета
полных затрат.
Матрица
затрат предлагает способ различения
затрат по центрам ответственности
и полных программируемых затрат.
Ряды матрицы - это центры ответственности,
а колонки ее представляют собой
производственные программы (что в бизнесе,
направленном получение прибыли, является
не чем иным, как производством дельных
видов продукции).
Каждый
центр ответственности в организации
обычно выполняет работы по разным
программам. Например, автомобили марок
Меркури-Сэйбл (производственные программы)
собираются на одинаковых заводах (центрах
ответственности). Например, каждое их
двух производственных подразделений
- производство и сборка - работают с обоими
продуктами X и У. Другие же два центра
ответственности - производственного
обеспечения и сбыта и администрации -
обслуживают обе производственные программы.
В конечном итоге в каждой ячейке матрицы
можно обнаружить данные о конкретных
входах для выполнения конкретных программ
н конкретном центре ответственности.
Эти входы называют элементами затрат
(или линейными элементами).
В
сумме матрица показывает три
размерности затратной информации,
каждая из которых отвечает на разные
вопросы: 1) где возникла эта статья
издержек (размерность центра ответственности);
2) для какой цели она возникла (размерность
программы); 3) какой вид ресурса использовался
(размерность элемента затрат). Если информация
по затратам в ячейках суммируется по
строкам, в итоге получаются данные учета
по центрам ответственности, что важно
для управления. Если же эта информация
суммируется по столбцам, в тоге выходит
информация по программным (здесь товарным)
затратам, что необходимо для определения
цены и оценки рентабельности программ.
Результативность
и эффективность. Деятельность менеджера
центра ответственности может быть измерена
в виде результативности, эффективности
работы центра ответственности. Под результативностью
мы понимаем то, насколько хорошо выполняет
свою работу центр ответственности, т.е.
в какой мере он достигает желаемых или
планируемых результатов. Эффективность
же используется в инженерном смысле,
т.е. количество единиц на выходе на каждую
единицу и хода. Эффективная деятельность
выражается либо в производстве сданного
объема продукции при минимальном использовании
элементов входа, либо максимально возможного
объема продукции при данном масштабе
использования элементов входа.
Результативность
всегда присуща целям организации;
эффективность же - нет. Эффективный
центр ответственности - это такой,
который выпускает продукцию с наименьшими
затратами ресурсов. Однако если этот
выпуск не совпадает с целями организации,
тогда нот центр неэффективен.
Пример.
Центр ответственности должен быть результативным
и эффективным. В некоторых ситуациях
результативность и эффективность могут
быть обнаружены одним и тем же способом.
К примеру, в коммерческих организациях
прибыль представляет собой результативность
и эффективность. Когда не существует
всеобъемлющей меры, используют классификацию
различных показателей деятельности,
относящихся как к результативности (например,
количество рекламаций на 1000 проданных
товаров), так и к эффективности (например,
количество часов рабочего времени на
производство единицам продукции).
Три
элемента этого соотношения ведут
к определению типов центров ответственности,
играющих важную роль в системах управленческого
контроля: то есть имеют место центры доходов,
центры затрат, центры прибыли и центры
инвестиций.
Центры
доходов. Если менеджер центра ответственности
отвечает за выпуск продукции в денежном
выражении (доход), но не отвечает за расходы
на продаваемые центром товары или услуги,
тогда этот центр называется центром доходов.
Центры
затрат. Если система управления измеряет
расходы (затраты), возникшие в центре
ответственности, но не измеряет его продукцию
в виде дохода, то такой центр ответственности
называется центром затрат.
У
каждого центра ответственности
есть на выходе продукция, т.е. он совершает
работу. Однако во многих случаям измерение
этой продукции в виде дохода либо
невозможно, либо нужно. К примеру, будет
очень сложно измерить денежное содержание
продукции бухгалтерского или юридического
подразделения,
Центры
стандартной себестоимости. Особый
вид центра затрат, в котором для
многих его элементов себестоимости
установлена стандартная себестоимость,
носит название центра стандартной себестоимости.
Фактический результат измеряется разницей
между фактической себестоимостью и этими
стандартами. Так как системы стандартной
себестоимости используются в деятельности
с высоким уровнем повторения задач, то
она является основой центров стандартной
себестоимости. В качестве примеров можно
привести сборочные производства, рестораны
быстрого обслуживание, лаборатории исследования
крови, а также предприятия автосервиса.
И наоборот, большинство подразделений
по производственному обеспечению и административных
структур не являются центрами стандартной
себестоимости.
Центры
прибыли. Доход есть денежное выражение
выпущенной продукции; расходы (или
себестоимость) - денежное выражение
использованных ресурсов; прибыль - это
разница между доходом и расходами. Если
деятельность центра ответственности
измеряется в виде разницы между получаемым
им доходом и возникающими в нем затратами,
то этот центр ответственности является
центром прибыли.
Центр
прибыли напоминает бизнес в миниатюре.
Как в отдельной компании, у него есть
отчет о прибыли и убытках, в котором показываются
доход, расходы и прибыль. Большая часть
решений руководителя центра прибыли
имеет воздействие на данные этого отчета.
Поэтому отчет о прибыли и убытках для
центра прибыли является основным документом
управленческого контроля. Так как деятельность
менеджеров центров прибыли измеряется
прибылью, у них есть стимул принимать
решения по входам и выходам, которые увеличат
объявленную прибыль их центров. Центры
прибыли работают так, как если бы имели
свой бизнес, поэтому они являются хорошим
тренажером чувства ответственности генерального
руководства. Использование концепции
центра прибыли - один из важнейших инструментов,
позволивших децентрализовать в больших
компаниях ответственность за прибыль.
Критерии
центров прибыли. Для того чтобы
центр ответственности стал центром
прибыли, необходимо соблюдение следующие
условия:
следует увеличить объем
бухгалтерских записей для измерения
продукции в виде дохода, а центры ответственности, получающие
эту продукцию, должны учитывать себестоимость
приобретенных товаров и услуг;
предоставить менеджеру
центра ответственности больше полномочий
в принятии решений по количеству
и качеству выпускаемой продукции
или по отношению количества продукции к
затратам. При этом должен осуществляться
контроль руководителя центра прибыли
входами и выходами;
не может быть центром
прибыли подразделение, предоставляющее
другим центрам услуги, так как
они предоставляются обычно бесплатно. Например, если руководство
проводит внутренний аудит в каком-либо
подразделении, то последнее не оплачивает
расходы внутренней аудиторской службы,
и поэтому подразделение внутреннего
аудита не является центром прибыли.
Неэффективно выделение
центра прибыли при выпуске однородной продукции
(например, цемент), где возможно применение
натуральных показателей (например, тонны
выпущенного цемента). Использование техники
центра прибыли вовлекает менеджеров
в их собственный бизнес, возникает конкуренция
между ними, что дает возможность улучшить
руководство подразделением. В других
случаях, когда подразделения внутри организации
должны тесно сотрудничать друг с другом,
принцип центра прибыли может вызван чрезмерные
трения между ними и поставить под угрозу
благосостояние всей компании, может вызвать
интерес к краткосрочным результатам.
При организации учета
особенное внимание уделяется статьям
затрат, которые лишь частично контролируются
на данном уровне. Учитывая это, в аналитическом
учете и отчетности затраты делятся на две группы: контролируемые
и неконтролируемые. На основании данных
текущего учета для каждого центра ответственности
бухгалтер регулярно составляет отчет
об исполнении. Содержание отчета об исполнении
зависит от типа центра и показателей,
которые используются для оценки его деятельности.
При этом отчеты нижнего центра ответственности
последовательно включаются в отчет высшего
центра ответственности. Отчет начальника
раскройного цеха содержит только контролируемые
показатели, а его итог включен в отчет
директора завода А. В свою очередь отчет
директора завода А включен в отчет производственного
директора.
Расчетная часть
Вариант №3
Предприятие «Мир» специализируется
на выпуске мебели. Необходимо выбрать
наиболее рентабельный вид продукции.
За прошедший год
выручка предприятия составила:
(тыс.руб.)
Таблица 1
Выручка по видам
продукции |
В А Р И А Н Т |
3 |
Книжные полки
Набор детской мебели
Набор кухонной мебели |
75,0
120,0
305,0 |
Выручка за год |
500,0 |
1. Калькулирование
по полной себестоимости
Показатели,
характеризующие деятельность предприятия, представлены
в таблице 2.
Таблица 2
№ |
Показатели хоз.деятельности. |
Полка |
Детск
Детская мебель |
Кухонная мебель |
Всего |
1
2
3
4
5
6
7 |
Прямые издержки (т.р.)
Косвенные издержки (т.р.)
Затраты труда на единицу
изготовленной мебели
(чел./ед.прод.)
Всего издержек (т.р.)
Выручка от реализации (т.р.)
Прибыль (убыток) (т.р.)
Рентабельность к полным
издержкам (%) |
47
23,7
0,2
70,7
75
4,3
6,08 |
75
70,9
0,6
145,9
120
-25,9
17,75 |
166
106,4
0,9
272,4
305
32,6
11,97 |
288
201
1,7
489
500
11
35,8 |
Вывод: Наиболее выгодным
является производство кухонной мебели,
так как оно приносит наибольшую
прибыль (32,6 тыс.руб.) и выручку от продаж (305 тыс. руб.). Меньше
прибыли (-25,9 тыс. руб.) приносит детская
мебель.