Финансовая устойчивость предприятия

Значение анализа финансовой устойчивости состоит в том, что  в процессе анализа выясняет общую  сумму средств, которой располагает  предприятие и источников их образования, эффективность их использования, резервы повышения финансовой устойчивости.

 В качестве источников (информационного обеспечения) выступает форма №1 Баланс предприятия - система показателей, характеризующая поступление и расходование средств путем их сравнения. Показывает средства предприятия и источники их образования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РАЗДЕЛ 3

 

РАСЧЕТ РЕЗЕРВОВ УЛУЧШЕНИЯ  ФИНАНСОВОЙ АКТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

3.1 Пути улучшения финансового  состояния предприятия

 

Важное значение для администрации (собственников) предприятия имеет не только определение степени финансовой устойчивости, но и в большей мере прогнозирование финансовой устойчивости субъекта хозяйствование на перспективу. Обычно выделяют четыре метода прогнозирования: метод экстраполяции, метод сроков оборачиваемости, метод бюджетирования и метод предварительных (прогнозных) балансов.

При использовании первого  метода исходят из предположения  о существовании прямой связи  между оборотным капиталом и  объемом продаж, которая может  быть выражена с помощью простого коэффициента (отношение чистого оборотного капитала к объему продаж), либо с помощью уравнения связи:

Y=а+bx

где  Y - общий объем оборотного капитала;

a - постоянная величина чистого оборотного капитала;

b - коэффициент регрессии, отражающий степень зависимости оборотного капитала от объема продаж;

x - объем продаж.

Зная величину этих коэффициентов  и прогнозируемый объем продаж можно  определить потребность в чистом оборотном капитале.

Второй метод определения  чистого оборотного капитала основан  на изучении продолжительности производственно-коммерческого цикла: период оборачиваемости запасов плюс период оборачиваемости дебиторской задолженности минус период оборачиваемости кредиторской задолженности, умноженный на однодневный оборот по реализации.

Метод бюджетирования основан на планировании поступления и расходования денежных средств. Расчет отклонений между поступлением и выплатами показывает планируемое изменение денежных средств и анализа показывают, что определенные меры должны быть приняты для повышения финансовой устойчивости и ликвидности, так как показатели создает основу для принятия соответствующих управленческих решений. Прогнозирование денежных потоков позволяет определить размеры избытка и недостатка денежной наличности в обороте предприятия. Реальность прогнозов поступления и расходования денежных средств зависит от степени их неопределенности.

Одним из методов финансового  прогнозирования является составление  прогнозного отчета о финансовых результатах и прогнозного баланса. Прогнозная отчетность должна составляться на конец каждого месяца, квартала, года. Она позволит установить и оценить изменения, которые произойдут в активах предприятия и источниках их формирования в результате хозяйственных операций на планируемый период времени.

Использование перечисленных выше методов прогнозирования финансовой устойчивости позволяет аргументировано увидеть экономические изменения в жизнедеятельности конкретного предприятия и своевременно отреагировать на негативные тенденции.

Основной задачей любого аналитика является не только проведение анализа и представление его результатов, но и формулировка на их основе рекомендаций и путей по улучшению показателей или качественных характеристик анализируемого объекта. Поэтому, на основе проведенного выше финансового анализа, было бы немаловажным представить его руководству предложения по улучшению его финансового состояния.

Пути увеличения удельного  веса основных источников формирования запасов и затрат в составе общей величины источников средств:

1). Увеличение размера собственных источников средств - осуществляется за счет увеличения размера уставного фонда, а также за счет прибыли (второй вариант, учитывая величину прибыли за анализируемый период, особых результатов дать не может).

2). Увеличение размера  заемных источников средств - достигается путем привлечения долгосрочных и краткосрочных банковских кредитов. Учитывая современную экономическую ситуацию, предприятие в самом лучшем случае может надеяться на получение краткосрочных ссуд.

3). Пересмотр средневзвешенных величин запасов продукции на складах на день, неделю, месяц.

Самым желательным является осуществление второго варианта, так как получение заемных  средств позволит практически до нуля снизить уровень кредиторской задолженности и тем самым  повысить ликвидность предприятия. Однако, это является затруднительным, так как основные фонды предприятия, учитывая, что они находятся на бюджете предприятия, не могут использоваться в качестве залога по кредиту. Возможно, руководству следует искать поручителей, которыми, кстати, могут быть любые коммерческие фирмы, заинтересованные в быстром выполнении их заказа.

Третий вариант - регулирование  размера запасов - может быть осуществлен только в случае снижения среднего срока оборота дебиторской задолженности. Для этого необходимо разработать и внедрить политику управления дебиторской задолженностью, основным содержанием которой является:

- определение доходности  капитала предприятия;

- разработка на основе  предыдущего показателя гибкой  системы скидок в зависимости от срока оплаты заказа.

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Разработка стратегии  повышения эффективности деятельности  предприятия ЗАО «Швейная фабрика  им. Нины Ониловой»

 

На современном этапе  развития рыночной экономики Украины  предприятиям, для того чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции необходимо не только уметь своевременно адаптироваться к происходящим изменениям во внешнем окружении, но и обеспечивать стратегический подход к осуществлению своей деятельности.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Процесс стратегического  управления обеспечивает успех предпринимательской  деятельности. Так как в результате его применения повышается активность деятельности предпринимателя; четко  представляется, сущность процессов, происходящих на рынке и логика поведения основных конкурентов и условий внешнего окружения участников;  значительно повышаются шансы предпринимателя в конкурентной борьбе, и появляется возможность эффективно действовать в рыночной среде.

Вместе с тем как  показали проведенные исследования, многие предприятия, несмотря на происшедшие  изменения в формах собственности, не произвели структурную реорганизацию  своих предприятий, не проводят исследования внешней и внутренней среды функционирования; практически не занимаются изучением рынка, его потребностей и запросов. То есть, предприятия не осуществляют даже необходимых тактических мероприятий для своего выживания в условиях рынка, не говоря уже о разработке стратегии деятельности.

Разработка стратегии  повышения эффективности деятельности торгового предприятия требует  знаний общей стратегии управления предпринимательской деятельностью.

Под стратегией принято  понимать обобщённую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей и распределение ресурсов предприятия. По сути, она представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством предприятия, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятию достичь своих целей.

Стратегия может быть представлена в виде стратегического  плана, который является внутренним документом предприятия, где указываются  организационные цели, которые подробно расшифровываются и доводятся до сведения работников и менеджеров.

Целью разработки стратегии является определение направлений развития предприятия, и принятие обоснованных решений при выборе способа действий.

Процесс выработки стратегии  по праву считается сердцевиной  стратегического управления. Определение  стратегии — это не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

При выборе той или  иной стратегии предприятию целесообразно проводить анализ, который дает возможность установить: насколько стратегия характеризуется целостностью, соответствует требованиям внешней рыночной среды, сбалансированы ли между собой стратегические цели и материально – финансовые ресурсы предприятия; учитывает ли стратегия потенциальную возможность коммерческого риска и возможные пути для его минимизации или полной нейтрализации.

Стратегическое управление позволяет предприятию одновременно применять несколько стратегий. Такой подход распространен у многоотраслевых предприятий. Причем эти стратегии могут реализовываться как параллельно, так и последовательно.

Как показал анализ финансово-хозяйственной  деятельности, проведённый  в предыдущей главе, предприятие ЗАО «Нина Онилова» осуществляло свою деятельность эффективно. Но при этом необходимо отметить, что финансовая устойчивость предприятия характеризуется как неустойчивая, баланс предприятия недостаточно ликвиден и самое главное предприятие хотя и рентабельно, но при этом оно не достигает минимальной уровни рентабельности. Всё это позволяет сделать вывод о том, что в настоящее время предприятие осуществляет стратегию выживания. Основными критериями, характеризующую данную стратегию являются: себестоимость продукции, минимальный уровень рентабельности, доля рынка, количество работников.

Следующим этапом при  разработке стратегии является определение  стратегических и финансовых целей  развития предприятия и определение  задач для достижения поставленных целей. Процесс формулировки целей и задач зависит от жизненного цикла предприятия (периода, в течение которого предприятие действует на рынке).

При этом весь цикл пребывания предприятия на рынке можно разделить  на несколько стадий: рождение, детство, юность, ранняя зрелость, зрелость, старение и возрождение.

Основными критериями определения  стадии жизненного цикла предприятий  может служить временной критерий (начиная с года регистрации предприятия). Руководствуясь этим критерием, мы предлагаем следующую шкалу для определения  стадии жизненного цикла предприятий розничной торговли:

- до 2-х лет - стадия  зарождения

- свыше 2 до 3 лет - стадия  детства

- свыше 3 до 4 лет - стадия  юности

- свыше 4 до 5 лет - стадия  ранней зрелости

- свыше 5 лет - стадия  зрелости

Конечно, фирмы не могут  точно выяснить, какова будет реакция на их действия со стороны предприятий-конкурентов Поэтому, изучив поведение предприятий в конкурентных взаимоотношениях между собой, предприятие должна установить главные цели и определить задачи по их достижению на каждом этапе жизненного цикла (см. таблица 3.1).

Таблица 3.1

Жизненный цикл предприятия

Стадии жизненного цикла	Главная цель предприятия	Основная задача
Рождение	Выживание	Выход на рынок
Детство	Кратковременная прибыль	Укрепление положения  на рынке
Юность	Ускоренный рост объемов  продаж и прибыли	Захват своей части  рынка
Ранняя зрелость	Постоянный рост объемов  деятельности	Диверсификация деятельности (освоение дополнительных направлений  деятельности)
Зрелость	Формирование имиджа предприятия и сбалансированный рост	Укрепление положения  предприятия на освоенном рынке
Старение	Сохранение позиций	Обеспечение стабильности хозяйственной деятельности
Возрождение	Оживление (поиск дополнительных импульсов деятельности предприятия)	Омолаживание (техническое  перевооружение; новые поставщики; внедрение новых технологий)

Из таблицы 3.1 видно, что  от стадии к стадии меняется главная  цель предприятия, основные задачи и  вся система управления конкурентоспособностью предприятия.