Функциональные конфликты в организации

- Оптимизация структуры  предприятия. Предупреждение конфликтов  тесно связано с оптимизацией  структуры фирмы, с одной стороны,  как организации, с другой - как  социальной группы. Менеджер, как  никто другой, представляет соответствие  структуры предприятия тем задачам,  которые оно решает в настоящий  момент. Структура компании не  должна быть довлеющим и тормозящим фактором в функционировании предприятия. В силу своего должностного положения менеджер может и должен обеспечивать максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива стоящим перед ним задачам. Это обеспечит минимизацию противоречий, возникающих между структурными элементами предприятия, и уменьшит вероятность возникновения конфликтов между сотрудниками. Также построение на основе организационной структуры компании финансовой структуры позволяет руководителям и сотрудникам более четко осознавать свое место в организации, функции, и так же видеть результаты своей работы.

- Профессиональный психологический  отбор. «Кого отберешь, с теми  и будешь работать» - эта аксиома,  к сожалению, очень часто нарушается. Соответствие работника максимальным  требованиям, которые может предъявить  к нему занимаемая должность,  является важным условием предупреждения  конфликтов. Назначение сотрудника  на должность, которой он не  в полной мере соответствует  по своим профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим  качествам, создает предпосылки  для возникновения конфликтов  между этим работником и его  начальниками, подчиненными, сослуживцами. Поэтому, назначая на должности  компетентных, порядочных, трудолюбивых, здоровых сотрудников, мы тем  самым предотвращаем возникновение  многих межличностных конфликтов.

- Подготовка компетентных  менеджеров различных уровней.  Менеджера, прекрасно подготовленного,  с солидным опытом управленческой  деятельности очень сложно подобрать  извне, со стороны. Обычно управленцы  растут «дома», в стенах своего  предприятия. Поэтому нужно создавать  условия для профессионального  роста любого работника, а тем  более - менеджера. Это связано  не только с его будущим  и будущим предприятия - это,  в первую очередь, связанно  с настоящим. Стабильность и  успехи предприятия являются  результатом, прежде всего, принятия  оптимальных управленческих решений, определяющих деятельность других работников, особенно подчиненных. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность.

- Развитие гласности в  деятельности администрации. Систематическое  информирование сотрудников по  различным коммуникационным каналам:  через руководителей отделов, e-mail, internet site и т.д. о состоянии дел в организации и перспективах ее развития, с безусловным сохранением технических, технологических и коммерческих секретов и тайн.

- Организация совместного  досуга управляющих и персонала.  В этом плане интерес представляет  опыт ряда японских фирм. Так,  многие из них практикуют спортивные  встречи между подразделениями,  групповые туристические поездки,  совместные (вместе с управляющими) посещения баров, групповые пикники.  Крупные корпорации предоставляют  служащим для проведения совместного  досуга спортивные залы, теннисные  корты, способствуют формированию  добровольных объединений по  интересам (спортивным, культурным).

- Решение проблемы. Этот  стиль - признание различия во  мнениях и готовность ознакомиться  с иными точками зрения, чтобы  понять причины конфликта и  найти курс действий, приемлемый  для всех сторон. Этот стиль  - поиск наилучших вариантов решения  проблем. Конфликт рассматривается  как позитивное начало. В сложных  ситуациях, где разнообразие подходов  и точная информация существенны  для принятия здравого решения,  появление конфликтующих мнений  надо даже поощрять, но управлять  ситуацией. Известно, что высокоэффективные  компании обычно пользуются стилем  решения проблемы, а не сглаживания  или уклонения. Они ищут решение,  пока не находят его, не подчеркивая  разногласий, но и не делая  вывод, что их не существует.

4 Метод разрешения  функционального конфликта на  примере ОАО «Полиэф»

ОАО «ПОЛИЭФ» (г. Благовещенск, Республика Башкортостан) – единственный в России полиэфирный комплекс - был спроектирован в 80-е годы в  качестве интегрированного комплекса  по производству 230 тыс. тонн терефталевой кислоты (ТФК) и 240 тыс. тонн полиэтилентерефталата (ПЭТФ) в год с дополнительным выпуском преформ, технических нитей и нетканых материалов. В первом полугодии 2006 года выручка предприятия составила 1,07 млрд руб., убыток - 687 млн руб .

В начале 2005 года состоялась приватизация «Полиэфа». После срыва трех аукционов по продаже «Полиэфа» Российский фонд федерального имущества использовал «голландскую систему»: победителем становился первый подавший заявку. Каждый день стоимость предприятия (4,7 млрд рублей) падала на 140 млн рублей. Главным претендентом на актив считалось компания «Отечественные Полимеры» - СП группы «ЛУКОЙЛ-Нефтехим» и «СИБУР-Холдинг». Пока там выжидали, подмосковный завод «Селена» выиграл торги, предложив за «Полиэф» 3,038 млрд рублей.

«СИБУР-Холдинг» и «ЛУКОЙЛ-Нефтехим» остались недовольны результатом аукциона и подали иск о признании результатов аукциона недействительными. Суд отказал истцам в удовлетворении иска.

В декабре прошлого года Девятый арбитражный апелляционный  суд отменил решение Арбитражного суда Москвы, и аукцион по продаже  «Полиэфа» был признан недействительным.

Два года потребовалось компании «Отечественные Полимеры» для того, чтобы заполучить крупнейшего в  России производителя ПЭТФ. В истории вокруг компании «Полиэф» поставлена точка: в конце августа 2007 года СИБУР-Холдинг, Лукойл-Нефтехим и завод «Селена» достигли принципиальной договоренности о сотрудничестве на его производственной площадке. Соглашение подразумевает продажу контрольного пакета акций «Полиэфа» совместному предприятию группы «СИБУР-Холдинга» и «Лукойл-Нефтехима» - «Отечественным полимерам».

По словам, Дмитрия Конова, президента «Сибур-Холдинга», акции «Полиэфа» будут переданы на баланс компании «Отечественные полимеры». Сумму сделки он раскрыть отказался. Дмитрий Конов отметил, что СП стало владельцем 66,6% пакета акций «Полиэфа». У «Селены» осталось 33,4% акций предприятия. По информации РБК daily, доли партнеров уменьшатся за счет проведения допэмиссии акций башкирского предприятия, которая полностью пойдет на оплату его долгов перед республикой. «В результате власти Башкирии станут владельцами 17,5% акций «Полиэфа», у «Отечественных полимеров» останется 50% плюс одна акция, у «Селены» 32,5% акций», - отмечает источник РБК daily.

После завершения сделки «Полиэф» сохранит самостоятельность, в частности, в вопросах закупки сырья и реализации продукции. Тем не менее стратегию предприятия будет принимать совет директоров, в который войдут шесть представителей СП «Отечественные полимеры», три представителя «Селена» и два представителя башкирского правительства.

По мнению специалистов, договоренность с «Сибур-Холдингом» и «ЛУКОЙЛ-Нефтехимом» выгодна для «Полиэфа», так как гарантирует стабильность поставок. По словам аналитика UBS Александра Котикова, сложно оценить, смогла бы «Селена» самостоятельно профинансировать свои дальнейшие инвестпроекты, однако участие в проекте «Полиэф» таких крупных игроков, как «Сибур» и «ЛУКОЙЛ-Нефтехим», по крайней мере снимает вопрос с поставками сырья.

Как отмечают в «Сибур-Холдинге», эта сделка выгодна всем участникам. «ЛУКОЙЛ-Нефтехим» заинтересован в поставках сырья на предприятие, а «Сибур» - в приобретении выпускаемой продукции. Прибыль будет распределяться пропорционально долям в акционерном капитале, отмечают в «Селене», добавляя, что с приходом новых партнеров выстраивается выгодная всем структура взаимоотношений (нефть - сырье - кислота - ПЭТФ).

Также, отмечают в «Сибур-Холдинге», завершив покупку «Полиэфа», они смогут приступить к реализации инвестпрограммы этого предприятия, которая рассчитана до 2010 - 2011г. В «Отечественных полимерах» добавили, что в результате реализации этой программы мощности завода увеличатся до 600 тыс. т. в год терефталевой кислоты и 400 тыс. т. в год полиэтилентерефталата. Пока на предприятии введены только две линии ТФК, отмечают в «ЛУКОЙЛ-Нефтехиме», достраивается производство ПЭТФ. Источниками сырья станут Омский НПЗ, МХК «Еврохим», «Сибур», ТАИФ. Стоимость инвестпрограммы, как сообщалось ранее, составляет около $500 млн. долл. В случае реализации проекта «Полиэф» станет единственным крупным производителем ТФК и ПЭТФ в России [11].

Рассмотренный конфликт относится  к группе функциональных конфликтов. Причиной возникшего конфликта является – столкновение интересов и целей. ОАО «Сибур Холдинг», «ЛУКОЙЛ-Нефтехим» и компанию «Завод «Селена» объединяет одна цель – получение контрольного пакета акций ОАО «Полиэф». Закончилась одна из самых долгих тяжб в российской нефтехимической промышленности принципиальной договоренностью о сотрудничестве между ОАО «Сибур Холдинг», «ЛУКОЙЛ-Нефтехим» и компанией «Завод «Селена». Соглашение подразумевает продажу контрольного пакета акций «Полиэфа» совместному предприятию «СИБУР-Холдинга» и «Лукойл-Нефтехима» - «Отечественным полимерам».

Эта сделка выгодна всем участникам. «ЛУКОЙЛ-Нефтехим» заинтересован в поставках сырья на предприятие, а «Сибур» — в приобретении выпускаемой продукции. Прибыль будет распределяться пропорционально долям в акционерном капитале, отмечают в «Селене», добавляя, что с приходом новых партнеров выстраивается выгодная всем структура взаимоотношений (нефть - сырье - кислота - ПЭТФ).

Заключение

Таким образом, в курсовой работе на тему "Функциональные конфликты  в организации" были рассмотрены  следующие вопросы необходимые  для раскрытия содержания вышеназванной  темы.

Конфликт - это особый вид  взаимодействия субъектов организации (оппонентов), при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив и т. д. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности.

В целом выделяют две группы конфликтов - функциональные конфликты  и дисфункциональные. Конфликты первой группы ведут к повышению эффективности организации, а конфликты второй группы приводят к снижению личной удовлетворенности, разрушению группового сотрудничества. Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между отдельной личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Причины конфликтов - это  различия в представлениях и ценностях, потому что, вместо того чтобы объективно анализировать проблему, люди часто  рассматривают только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые благоприятны лишь для их группы и личных потребностей.

Наиболее эффективные  методы управления конфликтными ситуациями, снижающими отрицательные эффекты, являются разъяснение требований к  работе, сбалансированность рабочих  мест в компании, координационные  механизмы, структура системы вознаграждений, развитие гласности в деятельности администрации, организация совместного  досуга управляющих и персонала.

В данной работе рассмотрена  конфликтная ситуация, сложившаяся  на предприятии ОАО «Полиэф». Принятое решение позволило снять напряжение на предприятии, стабилизировать обстановку и организовать эффективную работу. Согласно достигнутой договоренности, «Сибур» и «ЛУКОЙЛНефтехим» получат долю в уставном капитале «Полиэфа», что поможет заводу развиваться при помощи финансовых влияний новых участников проекта и позволит в более короткий срок завершить строительство всего комплекса, а также упростит снабжение «Полиэфа» необходимым сырьем и улучшит продажи продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список Использованной литературы

1. Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2000. – 300 с.
2. Громова О. Н. Конфликтология. - М.: ГАУ, 1993. – 176 с.
3. Козырев Г. И. Введение в конфликтологию: Учебное пособие. - М.: ВЛАДОС, 1999. – 56 с.
4. Управление персоналом организации. /Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997. – 264 с.
5. Основы менеджмента. /Под редакцией А.А. Радугина, - М.: Центр, 1997. – 185 с.
6. Самоукин А.И., Самоукина Н.В., А.Л. Шишов Психология бизнеса. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 105 с.
7. www.valex.net
8. www.i-u.ru
9. www.ngv.ru
10. www.advisers.ru
11. www.rbcdaily.ru
12. www.ma-com.ru