Инфляционные процессы в российской экономике. Факторы. Механизмы. Стратегии преодоления

Также у руководителя могут  возникать сложности с самим  пониманием передачи части своих  полномочий. Делегировать полномочия нередко мешают психологические  барьеры и стереотипы поведения. Светлана Михайлова, руководитель Службы человеческих ресурсов УК «Эволюция», отмечает, что линейным руководителям  свойственно ревностное отношение  к своим задачам и боязнь остаться «не у дел».

В настоящее время в  решении таких проблем руководителям  могут помочь HR-специалист. Его помощь нужна в определении тех подчиненных, которые потенциально способны выполнять  передаваемые руководителем обязанности. В компании J B Chemicals & Pharmaceuticals Ltd. для  менеджеров проводятся курсы минитренингов  и консультаций, в ходе которых  руководители среднего звена обучаются  основам делегирования, корректируют и развивают свои знания и умения.

При неверном выборе исполнителя  или неэффективной передаче информации, а также недостаточном контроле за ходом порученной работы возможны ошибки и сбои, влекущие серьезные  негативные последствия. Так, при принятии решения о делегировании полномочий, власти руководитель обязан держать  во внимании ограничения, которые необходимо учитывать при выборе передаваемых обязанностей и функций. По мнению Натальи  Нестеренко, консультанта по оргразвитию  и управлению человеческими ресурсами, доцента кафедры политического менеджмента и социальной политики РГСУ, к полномочиям, которые не могут быть делегированы, относятся разработка и планирование генерального проекта, формирование команд и подбор исполнителей для его реализации, контроль работы, мотивационное стимулирование, а также оценка.

Процесс делегирования функций  должен происходить комфортно как  для руководителя, так и для  сотрудника. Иначе даже самый мотивированный работник потеряет желание выполнять  порученную задачу.

Заботясь о «комфортном» делегировании, нужно соблюдать  баланс между доверительным диалогом сторон и необходимостью дисциплинированного  выполнения работником переданных ему  функций и предоставления руководителю отчетности. Возможно, понадобиться произвести разделение этих аспектов взаимодействия начальника и подчиненного с целью  предотвращения деформализации их отношений  и размывания границ ответственности.

Потребность в передаче полномочий как таковая появляется по мере развития организации и более характерна для стадии зрелости. Так Юрий Жучков, заместитель генерального директора, директор по персоналу Группы компаний «МАРКОН» полагает, что большинство  организаций от «авторитарного стартапа»  переходят к «взрослому состоянию» со всем атрибутами делегирования. На этом этапе, как правило, двухзвенная  структура управления меняется на трехзвенную: появляются руководители среднего звена  и глава организации уже не в состоянии давать каждому задания  и контролировать их выполнение. Следовательно, и процедура принятия управленческих решений меняется. А умелое использование  инструмента делегирования помогает организации быть более эффективной.

Кроме того, делегируя функции, способствующие профессиональному  росту и мотивации подчиненных, руководитель дает им немалое ощущение причастности к деятельности организации.

Таким образом, можно сделать  вывод о том, что властные отношения  и борьба за власть играют важную роль на всех этапах существования организации, часто определяя ее дальнейшую эволюцию. С этой точки зрения вопросы власти в организации являются важнейшим  направлением исследований при изучении организации и управления.

На этапе зрелости, развитости организации возникает вопрос о  делегировании полномочий, а с  ними и части власти. Так как  объем задач начинает превышать  возможности руководителя (а это  неизбежно происходит по мере роста  организации, по мере приближения к  этапу зрелости), поэтому приходится привлекать к выполнению ряда его  обязанностей других людей – в  этом кроется секрет успешного руководства. А от поведения специалиста по персоналу во многом зависит то, как будет осуществляться делегирование  полномочий в организации. Делегирование  полномочий делает упор на власти как  на силе, способной заставить события  следовать в нужном русле, а не способной убеждать других людей  делать то, что нужно руководителю.

3. Политика как способ  реализации власти в организации

3.1 Политические процессы  в организации

Власть – это доступная  сила или потенциал, позволяющая  достичь желаемых результатов. В  зависимости от того, как используется власть, политику можно определить двумя путями: как поведение, нацеленное на личную выгоду, и как естественный процесс принятия решений в организации. Первое определение понимает политику корыстной и включающей действия, несанкционированные организацией. Хотя политика может быть направлена на достижение недостойных, корыстных  целей, корректное поведение может  служить целям организации. Поэтому  вторая точка зрения рассматривает  политику как естественный процесс  в организации, позволяющий преодолевать разногласия разных заинтересованных групп, как нормальный процесс принятия решений. Обычно это деятельность, посредством  которой власть реализует себя в  разрешении конфликтов и снятии неопределенности. Политика нейтральна и не обязательно  приносит организации вред. Таким  образом, формальное определение политики организации может звучать так: политика организации – это деятельность, направленная на приобретение, расширение и использование власти и других ресурсов для получения желаемых результатов в ситуации неопределенности или при наличии разногласий  по поводу альтернативных решений.

Политика – это механизм достижения консенсуса, когда неопределенность высока и есть разногласия по поводу целей и приоритетности проблем. В большинстве организаций существует три сферы политической активности или такие категории проблем, в решении которых играет роль политика:

-  структурные изменения;

-  преемственность в  управлении (процесс постепенного  обновления

руководства выдвижением  молодых, заранее подготовленных сотрудников  предприятия);

-  распределение ресурсов.

Структурные изменения затрагивают  самую сердцевину власти и властных полномочий. Реорганизации меняют ответственность  и задачи, также это может касаться власти, связанной с возможностями  преодоления стратегически непредвиденных обстоятельств. Поэтому крупные  реорганизации могут привести к  взрыву политической активности. Чтобы  сохранить свой уровень власти и  ответственности, менеджеры могут  активно заключать договоренности и вступать в переговоры. И часто  к существенной политической активности приводят слияния и поглощения организаций.

Организационные изменения, например приглашение новых управляющих, продвижения и перестановки, имеют  большое политическое значение, особенно на высших уровнях организации, где  высока неопределенность и большое  значение имеют сети доверия, сотрудничества и коммуникации между руководителями. Так решение о приглашение  нового руководителя может вызвать  ощущение неопределенности, дискуссии.

Решения по распределению  ресурсов охватывает всю совокупность ресурсов, обеспечивающих деятельность организации. Сюда входят такие ресурсы, как заработная плата, работники, бюджет, офисные помещения, оборудование и др. Ресурсы постоянно вызывают разногласия и политические процессы помогают решать эти дилеммы.

3.2 Приемы, позволяющие усилить  власть в организации

Использование власти в политических целях требует проявления активности самого человека. Поэтому необходимо рассмотреть тактические приемы, которые руководство может использовать для усиления власти в организации, политические приемы, позволяющие достигать  желаемых результатов .

Для усиления власти в организациях используют четыре следующих тактических  приема:

1.  Работа при высокой  неопределенности. Одним из источников  власти подразделения может служить  его работа в условиях неопределенности. Если руководство способно выделить  в неопределенной ситуации ключевые  моменты и взять их под контроль, власть подразделения возрастает. Неопределенность может возникать  по различным причинам. И когда  основные факторы неопределенности  установлены, подразделение может  предпринимать действия по ослаблению  их влияния. Задачи неопределенного  характера можно решить только  методом проб и ошибок.

2.  Создание зависимости.  Другим источником власти может  быть зависимость. Если организация  зависит от какого-либо своего  подразделения в получении различного  рода ресурсов, а также знаний  или умений, подразделение может  получить власть над другими.  Обязательства повышают эту власть. Выполнение дополнительной работы, необходимой другим подразделениям, обязывает тех к ответным услугам  в будущем. Власть, приобретенную  созданием зависимости в будущем,  можно применить при разрешении  разногласий в пользу подразделения,  оказывающего услугу. Поэтому настолько  же эффективна стратегия уменьшения  зависимости от других подразделений.  Так во многих организациях  ИТ-подразделения создали системы  подвластности, и сотрудники других  отделов зависят от этого подразделения.

3.  Обеспечение дефицитными  ресурсами. Ресурсы необходимы  для выживания организации. Подразделения,  которые способны их накапливать  и поставлять организации в  форме денежных средств, информации  или производственных мощностей,  будут обладать большей властью.  Так, например, отделы продаж имеют  власть в производственных организациях, поскольку именно они обеспечивают  приток финансов.

4.  Работа со стратегически  непредвиденными обстоятельствами. Стратегически непредвиденными  обстоятельствами могут быть  принципиально важное событие,  отсутствие альтернативных кандидатов, способных решать какую-либо задачу, или некая глобальная проблема, решение которой основано на  взаимодействии многих подразделений  организации. Стратегически непредвиденные  обстоятельства могут быть найдены  посредством анализа самой организации  и ее меняющейся окружающей  среды. И пока эти обстоятельства  остаются новыми или трудноразрешимыми,  подразделение, способное с ними  справиться, может увеличить свою  важность и власть.

Применение политических тактических приемов использования  власти, позволяющих влиять на исход  процесса принятия решения.

1.  Создание коалиций. Формирование  коалиций требует затрат времени  на переговоры с другими менеджерами  с целью склонить их к своей  точке зрения. Наиболее важные  решения принимаются не на формальных собраниях, а в конфиденциальных беседах, на которых менеджеры обсуждают проблемы друг с другом и достигают согласия. Важный аспект формирования коалиций – построение хороших взаимоотношений, которые построены на симпатии, доверии и уважении. При формировании коалиций необходимы представление о надежности партнера и мотивация к совместной работе, а не к эксплуатации других людей.

2.  Расширение сетей.  Устанавливая контакты с другими  менеджерами и привлекая инакомыслящих  можно расширить сеть. Первый  подход связан с построением  союзов с помощью найма, перевода  и продвижения. Назначение на  ключевые должности людей, которые  благожелательно относятся к  работе подразделения, помогают  ему решать задачи. Второй подход  означает включение в свою  сеть инакомыслящих. Например, когда  в совет университета его члены  попадают благодаря служебному  повышению и стажу. На этих  основаниях в совет одного  из университетов включено несколько  профессоров-женщин. Оказавшись привлеченными  к управлению, они смогли встать  на точку зрения администрации  и понять, что руководство не  так плохо, как казалось. Таким  образом, кооптация успешно ввела  их в административную сеть.

3.  Контроль условий  принятия решений. Контроль условий  это означает сужение рамок  принятия решения. Например, один  из приемов состоит в отборе  или ограничении информации, поступающей  другим менеджерам. Наиболее общий  метод – выдвижение собственного  подразделения на первый план, например подчеркивания его достоинства.  Подразделения подбирают разнообразную  статистику для обоснования своей  точки зрения. Так, например, факультет  университета, который быстро развивается,  имеет много студентов, может  требовать дополнительные ресурсы,  акцентируя внимание на своем  росте и больших размерах. Хотя  такие объективные критерии не  всегда работают, однако они весьма  важны. В дальнейшем на решение  влияем сам процесс его принятия. На решение может повлиять  включение определенных пунктов  в повестку дня важного заседания  или даже последовательность  обсуждения вопросов. Поэтому важно  привлекать внимание к определенным  проблемам и возможным альтернативным  решениям.

4.  Повышение легитимности  и компетентности. Менеджеры могут  оказывать влияние на решение  проблем, в которых они имеют  большую легитимность и компетентность. Если их пожелания соответствуют  задачам подразделения и отражают  его интересы, другие подразделения  склонны признавать их справедливость. Чтобы поддержать собственную  точку зрения менеджеры могут  приглашать внешних консультантов  или других экспертов.

5.  Прямое заявление.  Если менеджеры не выдвигают  предложений, они редко получают  то, чего хотят. Политическая активность  дает результат только тогда,  когда цели и потребности организации  ясны и организация может действовать.  Менеджеры должны уметь быть  убедительными. Активно продвигаемое  четкое предложение может быть  принято, поскольку у других  менеджеров может не оказаться  лучших, более ясно и однозначно  сформулированных альтернатив.