Контроллинг

 
^ СТРУКТУРА И СОДЕРЖАТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАЗДЕЛОВ КОНТРОЛЛИНГА  
ПЛАН 
1. Структура и содержательная характеристика разделов контроллинга. 
 
 
Для более полного определения каждого раздела и установления взаимосвязи между ними проведем краткую их характеристику. 
 
Установление целей - это определение качественных и количественных целей предприятия, а также выбор критериев, позволяющих проводить оценку степени достижения поставленных целей. 
 
Планирование - превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Сначала выполняется анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей, а затем на основании этого разрабатывают стратегию предприятия и план. 
 
План дает возможность предприятию оценить насколько реально достижение поставленных целей, что способствует, а что мешает их достичь. 
 
Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также устанавливает, насколько планы соответствуют целям предприятия, реальность их выполнения. 
 
Оперативный управленческий учет - отражение всего процесса финансово - хозяйственной деятельности предприятия по реализации плана. Он отличается принципиально от бухгалтерского учета и ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и его структурных подразделений, на поддержку принятия управленческих решений. 
 
Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления рассматривается как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода. Управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна из задач контроллинга - информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии. 
 
Так как информация - это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности, то поставляемая контроллингом информация должна отвечать следующим требованиям:

достоверность; полнота; релевантность (существенность); полезность, т.е. эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение; понятность; своевременность; регулярность. 
Следует помнить, что несущественная информация даже если она достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений; в то же время существенная, но достоверная лишь на 95% - может оказаться большим подспорьем руководителю. 
Владея информацией, руководитель может проводить мониторинг всей финансово - хозяйственной деятельности предприятия - отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах деятельности предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с практически достигнутыми. На основании сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий. Полученные изменения целевых параметров, а также прогноз изменения сильных и слабых сторон самого предприятия, дают возможность корректировки плана действий по достижению целей, и полученный план воплощается в действие. 
На основании всей накапливаемой информации система контроллинга осуществляет контроль. 
Контроллинг не тождественен контролю: контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в процессе деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу, выполняя определенные контрольные функции. 
Все предыдущие элементы системы контроллинга - от планирования до мониторинга реализации планов - необходимы в первую очередь для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений. 
Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (выявление сопутствующих и препятствующих достижению цели факторов). Анализ настоящего помогает определить состояние предприятия в данный момент времени. А анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним в будущем, каким рискам оно может подвергнуться. Эти виды анализа проводятся в рамках системы контроллинга. 
На основе аналитических данных, полученных при проведении анализа, вырабатываются рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей, контроллинг определяет, какие альтернативные действия есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с точки зрения возможности достижения целей предприятия. Используя полученные рекомендации, руководитель может осмысленно и целенаправленно принимать решения. 
^ 2. Характеристика контрольных функций 
При проведении контроля контроллинг выполняет определенные контрольные функции, при этом контроль претерпевает существенные изменения. 
^ Предварительный контроль:

контроль целей (правильно  ли поставлены цели, корректно ли построено  дерево целей предприятия, не противоречат ли разные цели друг другу, насколько  адекватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия);

контроль прогнозов (насколько  они реалистичны, обоснованы, информативны, как они помогают предприятию  решать стоящие задачи);

контроль разрыва между  целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития событий  не соответствует целям);

контроль ограничений (какие  внешние или внутренние условия  мешают предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий);

контроль планов (насколько  различные планы предприятия  оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные  планы друг другу и т. д.);

бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений  предприятия путем разработки бюджетов).

 
Текущий контроль:

контроль и мониторинг внешней среды предприятия с  целью выявления "слабых сигналов";

мониторинг внутренней среды  с целью раннего обнаружения  проблем. 
Заключительный контроль:

контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений). 
Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий; в фокусе контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее. 
^ 3. Инструменты контроллинга 
Для реализации функций контроллинга используется значительное количество методов и инструментов решения оперативных и стратегических задач, стоящих перед предприятием. Одни и те же инструменты используются в процессе выполнения различных функций, за счет многообразия возможностей их применения в выигрыше оказываются все функциональные подразделения. 
Инструментарий контроллинга можно классифицировать по двум критериям:  
области применения - какие задачи помогает решить данный инструмент (табл. 2.1);  
периоду действия - оперативный или стратегический.  
Таблица 2.1 
^ Инструментарий контроллинга по областям применения

 
Отметим, что следует тщательнейшим  образом взвешивать необходимость  внедрения того или иного инструмента. Например, вряд ли предприятию, действующему на монопольном рынке (либо в условиях олигополии), нужны инструменты для подробного анализа конкурентов. В подобных случаях система бюджетирования является наиболее подходящим методом планирования. Использование же такой системы в компаниях, полностью зависящих в получении доходов от творческого потенциала сотрудников, часто дает отрицательный эффект из-за снижения мотивации. 
 
Для стратегической и оперативной областей решений можно применять различные инструменты, помогающие руководителю в управлении предприятием. 
 
^ К общим методам относятся анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конкретизация и т.д. 
 
К числу специфических методов, применяемых в контроллинге относятся: 
 
1. АВС-анализ – используется для определения главных моментов в работе предприятия.  
^ 2. Анализ величины в точке безубыточности. При этом методе наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от продаж, затратами и прибылью. Безубыточность – такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие получало прибыль. Ее можно выразить в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятии. Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж – это зона безопасности (зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия. 
 
Безубыточный объем продаж, и зона безубыточности предприятия являются основополагающими показателями при разработке бизнес-планов, обосновании управленческих решений, оценке деятельности предприятий. 
 
^ 3. Метод расчета сумм покрытия – при этом методе контроллинга с выручки от продаж вычитают сначала переменные, а затем постоянные затраты. Это позволяет определить, какая прибыль или какой производственный результат останется у предприятия при продаже изделия по рыночной цене. Прибыль возникает только тогда, когда сумма покрытия по всей продажной продукции больше величины постоянных затрат. 
 
^ Для оперативного контроллинга характерны следующие элементы: инструменты управления прибылью; этапы организации и внедрения. Инструментарий оперативного контроллинга подразделят на технологию получения управленческой информации (бюджетирование, моделирование, регулирование, ценообразование) и аналитические расчеты, ориентированные на принятие управленческих решений (использование метода «директ-костинг», формирование основных подконтрольных показателей, анализ результатов, анализ результатов по отклонениям, определение взаимосвязей и зависимостей между показателями: объем производства, затраты, прибыль). 
 
Основными инструментами финансового контроллинга являются:

анализ потоков платежей (КФ-анализ);

финансовая «паутина»;

баланс движения средств  и финансовый план. 
Существует несколько различных методик расчета КФ. Например, схема расчета, обеспечивающая возможность проведения анализа безубыточности предприятия на базе КФ, имеет вид: 
 
КФ = годовой доход после налогообложения + увеличение Пенсионного фонда (нетто) + средства, направленные в фонды, аналогичные пенсионному, + увеличение других долгосрочных фондов (нетто) + сальдо результата от непрофильной деятельности + амортизация и переоценка стоимости оборудования

С помощью инструмента «финансовая «паутина» графически поясняется связь между различными целями финансового контроллинга. На вертикальной оси откладываются показатели оборота капитала, выступающего в качестве важнейшего источника финансирования. Сопоставляя оборот с другими величинами (например, прибыль после уплаты налогов) формируются другие показатели (например, рентабельность оборота). В итоге показатели «ткут» паутинообразную сеть, представленную на рис. 2.2.

 
Основное преимущество финансовой «паутины» - наглядная визуальность важнейших целевых отношений.

Баланс движения средств и финансовый план позволяют с помощью типовой расчетной схемы планировать конкретные платежи по осуществляемым сделкам и выполнять анализ отношений. Финансовый план может быть более подробным и ориентироваться на источники результата. При этом в плане выделяются платежи, влияющие на результат и нейтральные.

 
Такой подход дает возможность интегрировать  финансовое планирование и планирование результата. 
 
Баланс движения средств учитывает происхождение средств и их использование. При этом не требуется довольно высокая степень детализации отдельных позиций для получения полезной информации.

 
3. В настоящее время в инвестиционном контроллинге используются следующие методы инвестиционных расчетов:

статические методы;

динамические методы;

функционально-стоимостной  анализ. 
 
Статические методы инвестиционных расчетов позволяют оценить отдельные инвестиционные проекты исходя из ожидаемого результата от их реализации за один период. 
Наиболее распространенными статическими методами являются:

сравнение издержек и результата;

расчет стоимости машино-часа;

сравнение уровней рентабельности;

статическое сравнение сроков окупаемости. 
 
Динамические методы инвестиционных расчетов в отличие от статических предполагают ведение расчетов для всего срока реализации инвестиционного проекта.

 
Основными динамическими методами расчета эффективности инвестиций являются:

метод приведенной величины доходов;

метод внутренней нормы доходности;

метод аннуитета;

метод динамического срока  окупаемости. 
 
Общий недостаток статических и динамических методов заключается в рассмотрении только монетарных величин. Часто такое сравнение выполнить трудно или вообще невозможно, тогда инвестиционный контроллинг может провести функционально-стоимостный анализ. Данный метод основан на субъективной оценке технических особенностей сравниваемых проектов, а это очень легко может привести к искаженному результату. 
 
^ 4. При проведении контроллинга маркетинга основной задачей является информационная поддержка эффективного менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов, при этом основными инструментами являются:

GAP-анализ;

портфолио - анализ;

расчет маржинальной прибыли;

SWOT- анализ;

сравнительные расчеты и  др. 
Известно достаточное число методов и инструментов контроллинга в различных сферах деятельности предприятий, характеристику которых можно найти в переводной и зарубежной литературе.

ТЕМА 3 
КЛАССИФИКАЦИЯ ОБЪЕКТОВ КОНТРОЛЛИНГА 
 
1. Методы и способы классификации затрат. Понятие релевантных затрат 
 
Важной задачей контроллинга является управление прибылью предприятия, поэтому в центре внимания предприятия находятся затраты: их виды, место возникновения, методы управления ими. 
 
За объемы затрат на предприятии несут ответственность руководители различных служб и подразделений ("центров ответственности" согласно терминологии в контроллинге). Поэтому важнейшими объектами контроллинга в этой ситуации являются "затраты" и "центры ответственности". 
 
Классификация затрат - средство для решения задач управления: принимая решение, руководитель должен четко представлять все его последствия. Чтобы принять правильное решение, ему необходимо знать, какие затраты и выгоды оно за собой повлечет. Релевантными (существенными, значимыми) считаются только такие будущие затраты, которые изменяются изменяемые в результате принимаемого решения. 
 
^ При определении релевантных затрат необходимо учесть безвозвратные и вмененные затраты. Безвозвратные, т.е. затраты прошлых периодов, не являются существенными для принятия управленческих решений. Их не принимают в расчеты т.к. на них никоим образом повлиять нельзя. Вмененные затраты (альтернативные издержки, упущенная выгода) релевантные для принятия решений. 
 
Пример. Строительной организации представляется возможность выполнить заказ А промышленного предприятия, затраты на выполнение которого составят 65 млн. грн. Но т.к. в организации имеются заказы предприятий строительной индустрии на полную мощность, то выполнить заказ можно только за счет другого заказа, прибыль от которого составила бы 15 млн. грн. Необходимо определить цену выполнения заказа А, которая должна перекрыть не только затраты на его выполнение (65 млн. грн.), но и упущенную выгоду (15 млн. грн.). 
 
Цель классификации затрат - выделить из общего объема затрат релевантную часть (ту, на которую можно повлиять в данный момент). И поэтому способы классификации затрат всегда зависят от конкретной задачи, стоящей перед руководителем. Специфика задач управления увязывается полностью с методами классификации затрат. 
 
Применительно к различным вопросам, стоящим перед руководителем в процессе управления, затраты можно классифицировать следующим образом: