Контроллинг

•  
  Контроллинг ориентирован на поддержку функции управления по обеспечению устойчивого эффективного развития предприятия в долгосрочной перспективе путем разработки долгосрочных прогнозов, оценки сценариев развития на перспективу, участия в формировании стратегических планов, мониторинге хода реализации планов, анализа результатов выполнения плана и оценки причин отклонений. Управленческий учет преимущественно обеспечивает комплексную отчетность о текущем состоянии и текущих процессах на предприятии, включает элементы плановых и контрольных расчетов. Эта информация может быть использована в качестве данных о стартовых условиях при разработке стратегического плана.
•  
  Контроллинг обеспечивает учет и анализ влияния, как внутренних условий, так и факторов внешней среды на производственную деятельность и конкурентоспособность предприятия в настоящем и в отдаленной перспективе. Это позволяет предусмотреть в стратегических планах задачи по продвижению товаров на целевые рынки. Управленческий учет ограничен преимущественно комплексным анализом текущего состояния внутренней среды предприятия, что может служить при планировании основанием для экстраполяции трендов развития на краткосрочную перспективу.
•  
  Контроллинг должен оперативно реагировать на изменения внутренней и внешней среды предприятия, формировать и обосновывать предложения о необходимых корректировках стратегических и текущих планов в соответствии с меняющимися условиями. Основной целью управленческого учета является обеспечение менеджмента предприятия и служб контроллинга текущей внутренней информацией.
•  
  Важным направлением деятельности в контроллинге является совершенствование и внедрение новых инструментов и методов экономического анализа, прогнозирования и планирования. Вуправленческом учете не разрабатывается методологический аппарат, а лишь используются существующие приемы и методы работы с экономической информацией.

ТЕМА 5

 
^ РАЗРАБОТКА БЮДЖЕТОВ (БЮДЖЕТИРОВАНИЕ) КАК ИНСТРУМЕНТ КОНТРОЛЛИНГА 
 
План 
 
1. Определение бюджета, цель и задачи бюджетов, структура системы бюджетов 
 
2. Виды бюджетов, их особенности 
 
^ 3. Сфера применения различных типов бюджетов, достоинства и недостатки бюджетирования 
 
1. Определение бюджета, цель и задачи бюджетов, структура системы бюджетов 
 
Одной из важнейших задач системы оперативного контроллинга на предприятии является разработка, анализ и контроль бюджетов. 
 
Бюджет — это план деятельности предприятия или его подразделений в количественном выражении (в экономически развитых странах - техпромфинплан, смета затрат). 
 
Составляются бюджеты на все сферы финансово-хозяйственной деятельности предприятия: производство, реализация продукции, деятельность вспомогательных подразделений, управление финансовыми потоками. 
 
Целями составления бюджетов являются: 

•  
  разработка концепции ведения бизнеса:
•  
  планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;
•  
  оптимизация затрат и прибыли предприятия;
•  
  координация — согласование деятельности различных подразделений предприятия;
•  
  коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;
•  
  мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;
•  
  контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;
•  
  выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков. 
   
  Обычно бюджет составляют на определенный период, затем он разбивается на более мелкие периоды, может уточняться и корректироваться.

 
В процессе разработки бюджетов выделяют следующие основные этапы: 

•  
  сообщение основных направлений развития предприятия ответственным за разработку бюджетов (специалисты контроллинговой службы, руководители подразделений, экономические службы предприятия);
•  
  разработка первого варианта бюджетов;
•  
  координация при проведении анализа первого варианта бюджетов, внесение корректировок;
•  
  утверждение уточненного варианта бюджетов руководством предприятия;

последующий анализ и корректировка  бюджетов в соответствии с изменениями  в процессе деятельности. 
Система бюджетного планирования деятельности должна позволить уменьшить потери предприятия от факторов прямого и непрямого действия в денежном выражении. 
^ Потери от факторов прямого воздействия: 
1. Потери в сфере сбыта – потери от отсутствия гибкого ценообразования, недостаточная информация о покупателях, потери из-за недостаточного удовлетворения потребностей покупателей, потери из-за неэффективного управления ассортиментом и т.д. 
2. Потери в сфере снабжения – недостаточная информация о поставщиках, недостаточные закупки, закупки по завышенным ценам, избыточные закупки, потери поставщиков из-за низкой гибкости учета требований поставщиков и т.д. 
3. ^ Потери в сфере хранения – потери от случайно или заведомо искаженной информации об уровне складских запасов ТМЦ, потери от разных видов хищений, потери от случайных или сознательно совершенных ошибок ведения учета перемещений ТМЦ и т.д. 
4. ^ Потери в финансовой сфере – потери о неточного, несвоевременного отражения изменений, дополнений в финансовых документах, потери от ошибок в налоговых начислениях, потери от нарушения финансовых обязательств из-за отсутствия надлежащего контроля и т.д. 
5. ^ Потери от неполного учета затрат – потери от ошибок в расчетах себестоимости по отдельным видам продукции, потери от невозможности определения мест их возникновения отклонений плановых затрат от фактических, потери от неполного учета накладных расчетов и мест их возникновения, потери от невозможности определения действительной эффективности работы конкретных подразделений, потери о невозможности соотнесения затрат с центрами ответственности и т.д. 
Потери от факторов непрямого воздействия: потери от ошибок в управленческих решениях; потери в финансовом планировании; потери от ошибок в планировании и управлении производством; потери по кадровым рискам; убытки от потери значимой информации; потери вследствие несовершенства организационной структуры предприятия; потери от неэффективного использования времени руководства высшего звена. 
Бюджеты подразделяются на два основных вида: текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую (производственную) деятельность предприятия; финансовый план, представляющий собой прогноз финансовой отчетности.Текущий (операционный) бюджет включает в себя:

бюджет реализации; бюджет производства (производственную программу); бюджет потребностей в материалах; бюджет прямых затрат на оплату труда; бюджет общепроизводственных расходов; бюджет цеховой себестоимости продукции; бюджет коммерческих расходов; бюджет общехозяйственных расходов; бюджет прибылей и убытков. 
Финансовый план включает в себя: план денежных потоков; прогнозный баланс; план капиталовложений. 
Только составив основную массу операционных бюджетов можно приступать к формированию финансовых бюджетов, налогового бюджета. 
Для того чтобы все сотрудники фирмы, которые участвуют в процессе составления бюджета, четко знали, кто какую бюджетную форму, в какие сроки готовит, кому предоставляет и кто является ответственным за ее согласование и утверждение, на предприятии необходимо составить документ-регламент, который называется «Порядок формирования основного бюджета». 
Используя данные определенного предприятия можно выполнить составление текущих бюджетов для производства определенных видов продукции.  
При разработке бюджета производства используют бюджеты переходящих запасов готовой продукции и бюджет переходящих запасов незавершенной продукции. 
Наличие запасов на предприятии необходимо для обеспечения бесперебойного функционирования. Необходимые переходящие запасы можно определить на основе бюджета реализации и имеющейся на предприятии информации о скорости оборачиваемости каждого из этих видов оборотных активов предприятия 
2. Виды бюджетов, их особенности 
Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и приоритет смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно. С помощью формулы, связывающей затраты и объем производства, можно разрабатывать сметы и планы для различных уровней деловой активности. Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых затрат, а также для центров выручки, т.к. он показывает, каким образом руководитель может воздействовать на затраты или выручку, изменяя объем выпуска или реализации. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др. 
Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменения уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь "вход-выход" носит не столь явный характер. Фиксированные бюджеты используют прежде всего для центров частично регулируемых затрат, а также для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и др. 
Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:

бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их называют «приростными»).Например, общехозяйственные затраты обычно планируют «от достигнутого» (такие бюджеты встречаются наиболее часто).

бюджеты с проработкой  дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов (рассматривается несколько вариантов в сравнении). Этот подход является промежуточным между «от достигнутого» и бюджетом «с нуля».

бюджеты «с нуля» разрабатываются исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок. 
Наиболее сложной разновидностью фиксированных бюджетов является бюджетирование «с нуля»:

определение целей для  всех видов деятельности, за которые  отвечает менеджер каждого центра ответственности;

установление альтернативных вариантов ведения каждого из видов деятельности;

установление критериев  достижения целей;

оценка эффекта (степени  достижения цели) от каждого из вариантов  по установленным критериям;

оценка затрат для каждого  из вариантов;

оценка возможных уровней  ассигнований;

определение факторов, ограничивающих объем деятельности центра ответственности;

формирование оптимального набора видов деятельности для каждого  возможного уровня ассигнований (оптимальный  набор формируется с использованием математических методов - линейного  программирования, моделирования, теории массового обслуживания и др.). 
Данную разновидность фиксированных бюджетов рационально проводить для частично регулируемых затрат. Этот метод при значительном количестве достоинств имеет основные недостатки: