Контрольная работа по «Бухгалтерскому управленческому учету»

Попроцессный метод.

Попроцессный (попередельный) метод  используется для установления средней  себестоимости партии одинаковых единиц затрат за период времени.

Этот метод применяется в  тех случаях, когда практически  невозможно установить расходы, связанные  с отдельными единицами затрат (как  это происходит при использовании  метода позаказной калькуляции), из-за непрерывного характера процесса производства. Примером единицы продукции, подходящей под определение калькуляции по процессам, является тонна нефти на нефтеперерабатывающем заводе. Нефть перерабатываются непрерывно, и каждая тонна имеет те же характеристики, что и предыдущая. Невозможно установить точные затраты на определенные тонны, прошедшие цикл переработки.

В тех случаях, когда используется метод калькуляции затрат производства по процессам, все производимые единицы  продукции предназначены для  создания запасов.

Все заказы на продажи удовлетворяются  потом за счет этого запаса однородных товаров. Так как отпускаемые  товары одинаковые, отпадает необходимость  устанавливать себестоимость любой  конкретной единицы продукции, а  поскольку процесс производства непрерывный, то обычно невозможно установить определенное количество материала  или производственное время, отведенные на каждое отдельное изделие.

Единственной возможностью является суммирование всех затрат предприятия (или расходов центров затрат, входящих в состав предприятия) за определенный период времени и деление этих расходов на общее количество изделий, произведенных за этот период, для  получения среднего показателя затрат производства в расчете на единицу  продукции.

Обычно производство продукции  предприятия включает более одного производственного процесса. Метод  калькуляции затрат производства по процессам учитывает это путем  открытия отдельных «счетов процессов», для каждого процесса и накопления всех затрат по процессу на этих счетах.

По мере производства изделия этап выхода продукции одного процесса становится этапом ввода для другого, и это  отражается в счетах процессов таким  образом, что суммарные затраты  производства, относящиеся ко всем производимым единицам затрат до момента  учета их в качестве готовых изделий, можно легко определить в любое  время.

Когда основные моменты калькуляции  затрат производства по процессам применяются  к предоставлению предприятием услуг, то для описания используемых методов  калькуляции затрат применяется  термин «пооперационная калькуляция». Примером такой услуги является консультирование руководства, где единицей продукции  служат часы работы. Для услуг такого рода необходим расчет средней стоимости  единицы услуги за конкретный период времени, а используемые процедуры  будут аналогичны тем, которые применяются  при калькуляции затрат производства по процессам.

Метод попартионной калькуляции затрат сочетает элементы как позаказной, так и попроцессной калькуляции затрат. Партия определяется как количество одинаковых единиц затрат (как при калькуляции затрат производства по процессам), рассматриваемое в качестве заказа (как при позаказной калькуляции затрат) отдельно от всех других заказов или процессов, выполняемых предприятием.

Нормативный метод. Задачей нормативного метода учета затрат на производство являются своевременное предупреждение нерационального расходования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. В основе своей он содержит технически обоснованные расчетные величины затрат рабочего времени, материальных и денежных ресурсов на единицу продукции, работ, услуг. Нормы производственных затрат отражают технический и организационный уровень развития предприятия, влияют на его экономику и на конечный результат деятельности. Отклонения от норм показывают, как соблюдаются технология изготовления продукции, нормы расхода сырья, материалов, затрат труда и т.д. Они делятся на положительные, означающие экономию в затратах, и отрицательные, вызывающие их увеличение.

Нормативный метод учета обеспечивает оперативность и возможность  предварительного контроля производственных затрат и фактически удовлетворяет  все требования и управленческого  учета, что говорит о назначении учетной информации и её важности. Нормативный метод соответствует  широко применяемой на Западе системе  «стандарт-кост» («standart-cost»), которая  состоит из стандартов (норм) на затраты  материалов, труда, накладных расходов и разработанных на их основе стандартных  калькуляций.

Директ-костинг – система управленческого (производственного) учета, возникшая и развивающаяся в условиях рыночной экономики. В нашей стране распространена система учета и калькулирования полной себестоимости. При методе директ-костинг учитывается ограниченная (усеченная) себестоимость, в которую включаются только прямые (переменные) расходы, а доля постоянных расходов списывается непосредственно на счет реализации.

Рассмотрим отличие учета по элементам от учета полных затрат:

учет по видам затрат (здесь отсутствуют  принципиальные особенности);

учет затрат по местам возникновения (организовывается с разделением  на постоянную/переменную части, причем как учет плановых затрат и их отклонений от фактических);

учет по носителям затрат (постоянные затраты не распределяются между  носителями и только переменные относят  на носители);

учет результатов по носителям  затрат (переменные затраты на единицу  вычитают из цены изделия и на основе разности исчисляют брутто-прибыль);

учет результатов за период (общую  выручку за период сравнивают с величиной  переменных затрат, а общую сумму  постоянных затрат за период относят  на тот период, в котором она  возникла).

Систему «директ-костинг» нельзя определенно  отнести ни к методам учета  затрат на производство, ни к методам  калькулирования. Возможность ее применения в практике отечественных предприятий  предполагает интеграцию в единую систему  управленческого (производственного) учета методов учета затрат на производство, калькулирования себестоимости продукции, учета производственных результатов, анализа затрат и результатов и принятия управленческих решений. Именно эти элементы являются составными частями западной системы управленческого (производственного) учета «директ-костинг».

Свойственное для западной организации  учета разделение общей бухгалтерии  на управленческую (производственную) и финансовую не характерно для отечественной  практики. Директ-костинг на Западе может применяться при обоих  вариантах связи производственной и финансовой бухгалтерии. Поэтому  его можно использовать при существующей на наших предприятиях единой системе  бухгалтерского учета.

На отечественных предприятиях хорошо налажен учет затрат по местам их возникновения (участкам, бригадам, цехам, производственным подразделениям). Дополнение этого учета классификацией затрат по месту их возникновения  на постоянные и переменные повысит  аналитичность производственного  учета, причем без особых трудозатрат.

Калькулирование на уровне прямых (переменных) расходов, осуществляемое в системе  «директ-костинг», значительно повышает точность калькуляций, поскольку в  этом случае в них включаются только расходы, непосредственно связанные  с производством данного изделия, и себестоимость изделия не искажается в результате косвенного распределения  большого количества постоянных расходов. Это ведет к сокращению объема учетно-калькуляционных работ и  увеличению сроков, периодичности составления  фактических отчетных калькуляций  до одного раза в квартал или даже в год.

Нормативные калькуляции изделий  по переменным затратам – один из элементов  интеграции директ-костинга и нормативного учета, положительно влияющий на оперативность  и аналитичность производственного  учета.

 

4. Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации

 

Любая компания, достигшая зрелого возраста и  значительных масштабов, приходит к  необходимости финансового управления на основе планирования. А это есть не что иное, как бюджетное управление. Бюджеты позволяют осуществлять три основные управленческие задачи:

прогнозировать  финансовое состояние, потребность  в финансовых ресурсах, финансовые итоги;

сравнивать запланированные  и фактически полученные результаты;

оценивать и анализировать  выявленные отклонения, чтобы своевременно реагировать на них.

Бюджетирование  — это процесс подготовки, организации  и контроля бюджетов с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений.

Бюджет представляет собой финансовый план организации, отражающий в количественном выражении  стратегические и тактические цели ее деятельности и мероприятия по их достижению.

Наиболее важными  требованиями к бюджетам являются следующие: соответствие целям и задачам  финансовой стратегии предприятия, целостность, системность, доступность, сопоставимость, корректность, согласованность, оперативность и функциональность.

В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие:

• унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений  независимо от специфики их хозяйственной  деятельности;

• совместимость  бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;

• совместимость  вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;

• обеспечение  возможности составления сводного бюджета;

• стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;

• разделение накладных  расходов на затраты структурных  подразделений и компаний в целом  по формуле, единой для всех подразделений;

• непрерывность  процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее  сделанных прогнозов на новый  период, не ожидая завершения действующего;

• заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий  определенных норм рентабельности;

• учет доходов  и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета;

• детальный  учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика.

Система бюджетирования предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает  анализ различных сценариев изменения  финансового состояния предприятия, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной  среды.

Бюджет не имеет  стандартной формы.

Структура бюджета  зависит от следующих факторов: размер организации, вид деятельности, что  является предметом бюджета, степени  детализации бюджета и его  связи с финансовой структурой предприятия, уровня квалификации и опыта разработчиков  бюджета.

Информация, представленная в бюджете, должна быть доступной  и ясной для пользователя, объем  информации должен служить пользователю для получения обоснованных решений.

Информация, отраженная в бюджете, может быть представлена как в стоимостном выражении, так и в натуральном (количество единиц продукции, услуг, время, необходимое  для выполнения определенного вида деятельности и т. п.).

Бюджетный цикл – составная часть бюджетирования, процесс составления организацией бюджета. Основные этапы бюджетного цикла: планирование с участием руководителей  всех центров ответственности деятельности организации в целом, а также  его структурных подразделений; определение показателей, которые  будут использоваться при оценке деятельности организации (подразделений); оценка возможных изменений в  планах, связанных с изменениями  условий функционирования; корректировка  планов с учетом возможных изменений.

Программы деятельности подготавливаются на определенный период в будущем – бюджетный период, который может быть краткосрочным  и долгосрочным. Краткосрочный период – это период, когда бюджеты  составляются обычно на год, с подразделением на полугодие, квартал, 12 месяцев, 13 четырехнедельных периодов и т.д.

Планирование  на краткосрочные периоды вызнано  целями контроля управления. В конце  контрольного периода фактические  данные сравниваются с бюджетными данными  для анализа и оценки текущей  деятельности. Предпочтительнее сравнивать четырехнедельные периоды, чтобы избежать различий в количестве дней разных месяцев. В течение года в бюджеты  вносятся изменения (корректировки) с  учетом изменения условий функционирования предприятия.

Часто составляют краткосрочный бюджет на период 1—3 месяца. Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчетности, что в значительной степени облегчает  информационное обеспечение таких  бюджетов. Такие бюджеты являются обязательными для исполнения всеми  структурными подразделениями предприятия. Анализ исполнения краткосрочного бюджета  проводится на основе сравнения фактических  показателей с плановыми показателями, установленными в начале бюджетного периода.

Если деятельность предприятия связана с внедрением новых технологий, вводом нового оборудования, требующих значительных капитальных  вложений, то бюджеты разрабатываются  на более длительный период – три, пять и более лет. Это долгосрочные бюджеты, которые разрабатываются, как правило, для каждого полразделения  на год.