Операционные бюджеты

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование.

На сегодняшний день коммерческие организации хозяйствуют  на свой страх и риск. Как отследить затраты и доходы на предприятии? Какой должна быть система учета, планирования, анализа и контроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений? Как спрогнозировать сегодня, что будет с компанией завтра?

Последние несколько лет популяризации бюджетирования уделялось большое влияние. Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

Актуальность выбранной  темы обусловлена тем, что в условиях рыночных отношений предприятие  должно самостоятельно бюджетировать  свою деятельность, повышая эффективность  контроля затрат при управлении финансовыми ресурсами.

Целью курсовой работы является исследование методологических аспектов бюджетирования и контроля затрат в  системе управленческого учета, разработка бюджета на год в целях  повышения контроля затрат.

Для решения поставленной цели определены следующие задачи:

1. Рассмотреть сущность  бюджетного планирования.

2. Проанализировать основные функции бюджетирования.

3. Классифицировать и  определить виды бюджета.

4. Предложить варианты  рационализации всего бюджетного  цикла.

Предметом исследования являются операционные бюджеты и методика их составления.

В качестве объекта исследования выступает ООО «Белая река». Методы исследования монографический, статистический, логический, метод сравнивания.

Методологической основой  написания курсовой работы явились нормативные документы по вопросам бухгалтерского учета, а также были использованы учебники, методические указания, справочные правовые системы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Сущность и  назначение бюджетирования

1.1. Бюджетирование  как управленческая технология

Бюджетирование представляет, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для  выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Его можно рассматривать  как один из инструментов управления предприятием.

Бюджетирование - включает процесс планирования, контроля, анализа  и корректировки финансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственности за итоги работы, результаты которого оформляются системой бюджетов.

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой  планирования - важнейшей функции  управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты  и результаты должны иметь строго финансовое выражение.

Сущность бюджетирования заключается, прежде всего, в том, что  бюджетирование представляет собой  механизм, посредством которого происходит управление текущими (краткосрочными) целями предприятия, а реализация процесса бюджетирования есть повседневная деятельность предприятия.

Таким образом, бюджетирование в системе планов предприятия  занимает ключевое место, так как  отвечает за реализацию стратегии, эффективность  текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь  в системе управления.

С научной же точки  зрения бюджетирование представляет собой  более сложное, более многогранное понятие: с одной стороны, оно  действительно идентифицируется с  процессом разработки и осуществления (организации выполнения) внутрифирменных  оперативных планов ресурсного обеспечения; с другой стороны - это и метод планирования; с третьей стороны - это и управленческая технология, предназначенная для выработки оперативных решений, обеспечения их финансовой обоснованности.

При рассмотрении бюджетирования как процесса важно выбрать объекты бюджетирования. Это могут быть и компания в целом, и центры ответственности, и отдельные хозяйственные операции или группы операций, и отдельные проекты, и т.п. Необходимо иметь в виду, что бюджетирование - это замкнутый, взаимосвязанный процесс, имеющий свои специфические входы и выходы, а также механизмы, инструменты, с помощью которых он регулируется.

Бюджетирование не без  оснований рассматривают как  основу финансовой дисциплины в компаниях. При этом в качестве неизбежного постулата создания подобной системы выдвигается необходимость выделения центров ответственности.

Безусловно, центры ответственности  позволяют повысить ответственность  руководителей за финансовые результаты, достигнутые данными подразделениями. Однако при выделении центров ответственности важно не забывать о необходимости сохранения управляемости компании в целом, о ее способности трансформации к требованиям бизнеса. Другими словами, наведение финансовой дисциплины не должно превращаться в самоцель, а должно выступать в качестве инструмента, механизма в достижении целей ведения бизнеса, и соответственно выделение центров ответственности должно согласовываться с требованиями гибкости ведения бизнеса.

Бюджетирование как  интегрированная система оперативного планирования, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности компании, прежде всего, должна определять основные стоимостные параметры ведения бизнеса, а именно: потребность компании в финансовых ресурсах, обеспечивающих ее платежеспособность; наличие свободных финансовых ресурсов в течение планируемого периода; размеры предполагаемой прибыли, состав и структуру капитала. Степень же детализации, уровень точности прогнозных значений стоимостных показателей, состав бюджетов должны определяться на основе соотношения "затрат и выгод" от постановки конкретной системы бюджетирования.

Бюджетирование как  управленческая технология включает в  себя три важнейших элемента:

технологию бюджетирования, представляющую собой последовательность разработки бюджетов, порядок консолидации бюджетов разного уровня и функционального назначения, виды и формы бюджетов, состав целевых показателей планирования, внутрифирменные нормы и нормативы, процедуры составления и порядок корректировки бюджетов;

организацию бюджетирования, в которую входит создание (наличие) финансовой структуры (центров ответственности либо организационно оформленных бизнесов фирмы), бюджетного регламента, определяющего распределение функций аппарата управления по бюджетированию, систему внутренних положений, должностных инструкций;

автоматизацию расчетных  операций, включающую в себя постановку управленческого учета на основе интегрированной обработки информации, который позволяет получать оперативную  информацию о ходе осуществления (реализации) принятых бюджетов.

Отсутствие хотя бы одного из указанных элементов (условий) может  свести всю работу по бюджетированию к нулю с точки зрения ее практической значимости, так как затраты на разработку системы бюджетирования могут оказаться выше потенциальных  преимуществ от системы бюджетирования. Следует иметь в виду, что лишь в единичных российских компаниях налажен полноценный управленческий учет, без которого трудно создать эффективно функционирующую полноценную систему бюджетирования, обеспечивающую реальное повышение эффективности управления и функционирования фирмы.

Таким образом, одной  из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового  состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно  для принятия управленческих решений.

Система бюджетирования имеет свои особенности в зависимости  от вида бизнеса, организационной структуры, а так же размера предприятия.

В настоящее время  многие крупные компании, используют целый комплекс инструментов стратегического  и оперативного управления, важнейшей составляющей которого является бюджетирование.

Система бюджетирования крупных компаний должны обеспечивать активную внутрифирменную координацию  деятельности по всем ключевым направлениям и элементам, охватывающим изменение  хозяйственных средств и их источников, выявление рисков и снижение их уровня, повышение гибкости функционирования, является главным инструментом реализации стратегических установок организации. Реальное долгосрочное повышение эффективности работы крупного предприятия за счет использования и создания конкурентных преимуществ с целевой ориентацией на повышение стоимости компании возможно только при условии, что текущая деятельность предприятия планируется и контролируется исходя из стратегических целей и обеспечивающих их выполнение тактических задач, которые воплощаются в конкретных показателях бюджетов.

Использование бюджетирования в крупном предприятии приносит эффект, если оно будет основываться на общенаучных принципах планирования. Последние позволяют обосновать необходимость принимаемых управленческих решений и спрогнозировать вероятность получения ожидаемых результатов деятельности хозяйствующего субъекта. Правильное их соблюдение создает предпосылки для эффективной и рациональной работы предприятия любой формы собственности. Различные виды бюджетов, формируемые в ходе функционирования системы бюджетирования, существуют не автономно друг от друга, а как система. Поэтому система бюджетирования строиться в соответствии со структурой управления на предприятии, наличия филиалов и дочерних компаний.

В настоящее время  существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий и особенностей деятельности. Внедрение системы  бюджетирования на крупном предприятии должно проходить поэтапно. На предприятиях малого бизнеса зачастую система бюджетирования не используется. Внедрение системы бюджетирования затратно, поэтому не по карману большинству предприятий малого бизнеса. Кроме того, внедрение системы бюджетирования целесообразно только тогда когда более простые механизмы управления предприятием уже не работают.

Таким образом, бюджетирование является частью системы управления и постоянно взаимодействует  с ней. Взаимодействие управленческой и бюджетной систем происходит в рамках предварительно разработанного механизма внедрения процесса бюджетирования в систему управления предприятием.

От размера предприятия  зависит, структура системы бюджетирования и ее эффективность. Внедрение системы  бюджетирования целесообразно только в крупных предприятиях.

1.2. Виды бюджетов, их классификация

Бюджетирование создает  предпосылки для роста эффективности  использования ресурсов фирмы и  представляет высокотехнологичное  средство операционно-финансового  планирования, обеспечивающего оперативную оценку результатов деятельности фирмы и при необходимости возможность своевременно корректировать планы; оно способствует объединению усилий всех подразделений фирмы для достижения поставленных целей.

Бюджетирование как  процесс включает в себя определенные этапы. В качестве основных этапов выделяют:

формулирование задач;

расчет имеющихся ресурсов;

переговоры между заинтересованными  лицами по цифрам бюджета;

координация и проверка компонент;

окончательное утверждение;

распространение утвержденного бюджета.

При постановке бюджетирования одной из первоочередных проблем, требующих  решения, является определение состава (формата) бюджетов, прежде всего их статей. Особенно важно это для  операционных бюджетов, так как законодательно регламентируемых форм внутрифирменного бюджетирования не существует, и каждая фирма самостоятельно принимает решения как по составу форм бюджета, так и по составу планируемых показателей. Другими словами, состав операционных бюджетов является прерогативой разработчиков системы бюджетирования для каждой фирмы.

Тем не менее в теории и практике выработан определенный набор операционных бюджетов. К нему можно отнести бюджеты:

продаж;

производственный бюджет (производственная программа);

материальных затрат (товарно-материальных ценностей);

прямых затрат труда;

общепроизводственных  расходов;

цеховой себестоимости;

коммерческих расходов;

управленческих расходов;

общехозяйственных расходов.

Именно при разработке операционных бюджетов задается уровень  точности прогнозных расчетов и степень детализации планируемых показателей, и вырабатываются подходы, применяются конкретные методы, позволяющие уменьшить влияние факторов неопределенности внешней среды.

Бюджет продаж. В нем  приводится прогноз сбыта по видам  продукции и по компании в целом-с разбивкой на планируемые периоды (год с разбивкой по кварталам; квартал с разбивкой по месяцам; месяц с разбивкой по декадам, неделям).