Операционные бюджеты

- формирование бюджета  основывается на методе гибкого  развития предприятия, который  дает основные теоретические  и методологические подходы к  диагностике и планированию деятельности  предприятия в условиях конкуренции  и нестабильности.

Данная система не только содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:

- выявить и проконтролировать  все финансовые потоки предприятия; 

- эффективнее управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;

- оптимизировать налогообложение; 

- управлять документооборотом  внутри предприятия; 

- осуществлять контроль  эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.

Для эффективной постановки бюджетирования чрезвычайно важным является то обстоятельство, что весь бюджетный процесс, управление им на уровне предприятия в целом должны быть сосредоточены в одних руках, в одном функциональном структурном подразделении.

Для организации контроля за исполнением бюджета на уровне компании, выработки решений относительно направлений инвестиционной политики компании, стратегии финансового  планирования на высшем уровне может быть создан так называемый бюджетный комитет, который состоит из представителей ЦФО, контролирующих исполнение бюджетов, из руководителей и специалистов бюджетного отдела, финансового и планово-экономического отдела компании, первых должностных лиц предприятия, контролирующий бюджетный процесс в организации в целом.

Венцом всех усилий по организации внутрифирменного бюджетирования является разработка графика документооборота. В сущности, без этого документа  реальная постановка внутрифирменного бюджетирования и превращение бюджетирования в элемент управленческого контроля невозможны. Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений предприятия на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему. Именно с помощью такого графика можно оптимизировать графики составления отдельных бюджетов, последовательность, сроки их предоставления и консолидации, отлаживать взаимодействие отдельных ЦФО, ЦФУ в бюджетном процессе, как между собой, так и с различными подразделениями высшего уровня управления.

Автоматизировать технологию управления по отклонениям можно  с помощью любых программных  продуктов, позволяющих составлять бюджеты и собирать данные об их исполнении.

Однако наиболее полезными  для финансового директора будут  системы, относящиеся к категории  информационно-аналитических, поскольку  в них реализованы удобные  средства формирования и анализа  отчетов, а также возможность  решать различные задачи моделирования и прогнозирования.

Другими словами, финансовый директор не только будет проинформирован  о наиболее существенных отклонениях, возникших при исполнении бюджетов, но и сможет смоделировать последствия  тех или иных решений, призванных устранить возникшие отклонения.

Возникающие отклонения фактических результатов от плановых показателей становятся предметом  оперативных совещаний – на уровне менеджеров среднего звена либо стратегических сессий – на уровне высшего руководства. В ходе совещаний проводится детальный анализ фактической деятельности предприятия, факторов, вызвавших наибольшие отклонения, и вырабатываются необходимые управленческие решения. На практике на любом предприятии возникает ряд типичных сложностей.

Например, какое отклонение считать критичным, а какое допустимым?

Для преодоления этих трудностей предлагается множество  различных методов, суть которых, как  правило, сводится к нормированию целевых, допустимых и критических значений показателей и установлению неких  формальных правил принятия управленческих решений на основе показателей.

Типичные недостатки этих методов известны – их сложность, с одной стороны, и недостаточная  надежность даваемых рекомендаций –  с другой.

В целом в практической работе менеджеров основным инструментом интерпретации показателей и принятия решений остаются здравый смысл и накопленный опыт, а формальные методы анализа – источником вспомогательной информации.

В результате проведенного анализа на ООО «Белая река» разработаны перспективные политики в различных областях.

1. Политика предприятия в части продаж.
• Коммерческий отдел, основная цель которого – изучение перспектив развития рынка, поиск новых покупателей, поиск перспективных продуктов и анализ продаж. Аналитические разработки ложатся в основу выбора направления продаж, развития продуктов и технического перевооружения завода. Также необходима оптимизация товарных потоков. В результате затраты на доставку сырья и готовой продукции заводским транспортом могли бы сократиться.
2. Политика предприятия в области технического перевооружения производства.

Степень износа основных фондов предприятия высока. Необходимо начать процесс технического перевооружения. Составить план минимально необходимых  мероприятий по восстановлению мощностей, включающий в себя мероприятия по модернизации хлебопекарных печей, тесторазделочных машин, основного конвейера. Осуществить мероприятия, направленные на восстановление работоспособности оборудования, стабилизацию работы и повышение качества продукции.

3. Политика предприятия  по планированию, управлению финансовыми потоками и оборотным капиталом.

• разработана и внедрена система бюджетного планирования. Бюджету придан статус основного финансового плана.
• особое внимание уделить контролю за исполнением утверждаемого генеральным директором бизнес-плана и финансовыми потоками в целом.
• установить лимиты дебиторской задолженности на покупателей продукции, работ, ограничивающие риски предприятия по возврату средств за реализованную продукцию.

3. Политика предприятия по управлению себестоимостью.

• ежемесячно проводится анализ цен на сырье и утверждается предельно допустимый уровень цен на приобретаемое сырье и материалы. Цены устанавливаются на основе предложений предприятий изготовителей сырья, а не перекупщиков. Следует утвердить список базовых поставщиков производителей, уровень цен которых является критерием.
• внедрить систему оценки труда руководителей, специалистов и служащих, нацеливающую на выполнение конкретных задач и достижения установленных показателей эффективности, ликвидности, прибыльности.

4. Управление рисками.

• уделить особое внимание погашению задолженности по расчетам с бюджетами и внебюджетными фондами.
• установить жесткий порядок контроля за транспортно-заготовительными расходами. Обоснованность затрат проверяется управлением защиты собственности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Бюджетирование –  это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и  расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая  позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Задача планирования деятельности предприятия, формирования бюджета и контроль за его исполнением  является одной из важнейших в  области управления предприятием.

В курсовой работе на основании  теоретической части и исходных данных были рассмотрены теоретические, методические основы бюджетирования, а также сформированы практические навыки по самостоятельному составлению операционного бюджета предприятия.

Определены задачи и  разработаны программы эффективных  действий, нацеленных на выполнение этих задач. Разработан операционный бюджет. Были изучены теоретические основы и методики формирования операционных бюджетов предприятий и методика их составления. В процессе курсового проектирования был сформирован операционный бюджет производственного предприятия.

При создании любого предприятия  необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает  долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное  и краткосрочное планирование, которые  рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Разработка операционных бюджетов является одним из основных средств контактов с внешней средой: поставщиками, потребителями, дистрибьюторами, кредиторами, инвесторами. От их доверия зависят стоимость активов организации и возможность ее эффективной деятельности, поэтому финансовый план должен быть хорошо продуман и серьезно обоснован.

 

Библиографический список

1.Балабанов И.Т. Основы  финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 584с.

2.Балабанов Н.Т. Анализ  и планирование финансов хозяйственного  субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 110с.

3. Бланк И.. Основы финансового  менеджмента. – М.: Ника-Центр, 2006 – 632с.

4. Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005 – 339с.

5. Бочаров В.В. Коммерческое  бюджетирование. – СПб.: Питер, 2006. –  368с.

6. Бухалков М.И. Внутрифирменное  планирование. – М.: ИНФРА-М, 2006. - 400 с.

7.Васильев А.А. Бюджетирование  промышленных предприятий/Ресурсы интернета: -

http://cis2000.ru/publish/books/book_16/ch_1.shtml.

8. Воробьев П., Ф. Земеров  Ф. Бюджетирование производственных  предприятий (опыт разработки и внедрения) // Проблемы теории и практики управления. – 2008. - №6. – с.112-117.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи,  ЮНИТИ, 2008. – 501с.

10. Годин А.М. Бюджет  и бюджетная система. – М.: Издательский  дом Дашков и К, 2006. - 276с.

11. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 208с.

12. Дрозбина Л.А. Финансы.  – М.: ЮНИТИ, 2007. – 527с.

13. Дроченко О.Б. Принципы  эффективного бюджетирования. // Финансовый  директор. – 2009. - №5 – с.56-65.

14. Ириков В.А., Ириков И.В. Технология финансово-экономического планирования на фирме. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 248с.

15. Ковалёв В.В. Финансовый  анализ: методы и процедуры. –  М.: Финансы и статистика, 2007. –  560с.

16. Ковалев В.В. Финансы.  – М.: ПБОЮЛ, 2007. - 640с.

17. Колчина Н.В. Финансы  предприятий. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 326с.

18. Кот. А.Д. Филлипов  В.Е. Организация процесса бюджетирования  в крупных компаниях. // Менеджмент  в России и за рубежом. - 2009. - №4. – с.82-89.

19. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. – М.: Дело и сервис, 2007. – 478с.

20. Лихачева О.Н. Финансовое  планирование на предприятии:  Учебно-практическое пособие. –  М.: Изд-во Проспект, 2007. – 264с.

21. Марусина Е.И. Бюджетирование  как универсальный инструмент  управления организацией/Ресурсы интернета: -

http://www/mstu/edu/ru/pubish/con/50ntk/secion5/index/html.

22. Осипова Л.В. Синяева  И.М. Основы коммерческой деятельности. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. – 324с.

23. Павлов А.П., Рихтер  К. Экономика предприятия: Пер.  с нем. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 928с.

24. Поляк Г.Б. Финансовый  менеджмент: Учебник. – М..: Финансы,  ЮНИТИ, 2007. – 578с.

25. Поляк Г.Б. Финансы.  Денежное обращение. Кредит. –  М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 2007. – 512с.

26. Попов В.М. Деловое  планирование. – М.: Финансы и  статистка, 2008. – 368с.

27. Поукок М.А., Тейлор  А.Х. Финансовое планирование  и контроль. Пер с англ. – М.: ИНФРА–М, 2007. – 438с.

28. Романовский М.В.  Финансы, денежное обращение и кредит. – М.: Юрайит, 2006. - 575с.

29. Савина В.С. Оценка  эффективности и достоверности  хозяйственной деятельности. – М.: Экономика, 2006. – 252с.

30. Самочкин В.В. Калюкин  А.А. Бюджетирование как инструмент  управления промышленным предприятием (на примере АК «Тумашзавод»). // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. - №2. – с. 89-93.