Автор работы: Пользователь скрыл имя, 22 Января 2015 в 11:12, курсовая работа
Важнейшими задачами современной практики управления являются выработка и исполнение решений, направленных на достижение финансово-экономической устойчивости и эффективности функционирования организации. Для принятия эффективных управленческих решений управляющим необходимы аналитические и оперативные данные, характеризующие реальные финансовые и производственно-экономические процессы на различных уровнях управления. Данная информация формируется в системе управленческого учета.
Центры продаж - коммерческие, маркетинговые, сбытовые подразделения, ответственные за реализацию. Руководитель центра в рамках выделенного бюджета отвечает за достижение заданного уровня доходов (выручки). При этом для руководителей таких подразделений могут быть определены полномочия по варьированию некоторых параметров реализации (структура продаж, условия договоров) с целью выполнения установленных планов. Критерием оценки деятельности такого центра, в общем случае, является обеспечение доходных статей.
Центры прибыли - относительно самостоятельные подразделения, руководители которых ответственны и за затраты, и за продажи, а следовательно, и за размер получаемой прибыли. Это могут быть отдельные предприятия в составе крупного объединения, филиалы, дочерние организации. Их руководители имеют возможность контролировать все компоненты деятельности, от которых зависит величина прибыли: объемы производства и продаж, цены, затраты.
Выделение центров ответственности по принципу производственных функций чаще всего встречается в организациях сферы материального производства. По выполняемым функциям различают центры ответственности, относящиеся к снабжению, производству, сбыту и управлению (рис. 1).
Рисунок 1. Взаимосвязь и совмещение центров ответственности и центров затрат
Центр ответственности за снабжение контролирует не только затраты на приобретение и заготовление товарно-товарных ценностей, но и величину товарных запасов, эффективную работу складского хозяйства, качество товарных ресурсов и т.п. Аналогичные задачи выполняет центр ответственности сбыта, но применительно к процессам и показателям отпуска и реализации продукции, работ, услуг. Ведущую роль в достижении конечных целей предприятия играют производственные центры ответственности, где непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги. Вышеперечисленные центры ответственности имеют учитываемые показатели объемов деятельности и величины соответствующих затрат. В отличие от них центры ответственности управления, обычно отделы и административные службы, могут иметь только затраты.
При выделении центров ответственности обычно возникают вопросы в отношении некоторых подразделений, которые не подпадают под сформулированные формальные критерии. Общеизвестно, что глубина детализации центров ответственности должна соответствовать требованию, чтобы затраты на управление данным центром ответственности не превышали получаемого от него эффекта. В этом случае можно установить формальный критерий: затраты центра ответственности должны быть не менее 2% затрат организации. Уровень существенности зависит от масштабов организации и ее отраслевых особенностей. Допустим, предприятие машиностроения со сложной цеховой структурой будет иметь уровень существенности для выделения центров ответственности 1–1,5%, а торговая организация может установить такой уровень в 3–5% и определить его не структурными подразделениями, а направлениями продаж.
Как правило, центры ответственности типизируют по видам основных показателей, исходя из предположения, что каждую структурную единицу предприятия обременяют те и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует. Следовательно, для эффективного управления затратами необходима их правильная классификация на переменные и постоянные и регулируемые и нерегулируемые [4, с. 146]. Выделение переменных и постоянных расходов позволяет применить адекватные методы планирования соответствующих затрат, а также провести анализ исполнения целевых показателей с использованием гибкого бюджета. Выделение регулируемых и нерегулируемых статей затрат позволяет включить в бюджет руководителя центра ответственности только те затраты, на которые он может влиять. Степень регулируемости затрат зависит от специфики каждого конкретного предприятия, длительности периода времени, за который определяется их величина; полномочий управленческого персонала, принимающего решения.
Классификация затрат для каждого центра ответственности позволяет закрепить персональную ответственность за каждую статью затрат, определить методы планирования и норм расхода ресурсов по переменным статьям на единицу выпущенной продукции, рассчитать норматив в стоимостном выражении по постоянным статьям затрат или иных методов планирования с учетом влияющих факторов [2, с. 42].
При формировании показателей центров ответственности могут возникнуть сложности, связанные с тем, что, как правило, ответственными за расход ресурсов являются одни руководители, в то время как за приобретение данных ресурсов (или производство), а значит и за ценовой аспект (себестоимость производимых ресурсов), отвечают другие.
При этом в качестве показателя для центра затрат, занимающегося расходованием ресурсов, выбирается стоимостной показатель, включающий ценовую составляющую. В случае роста цен руководитель центра затрат будет вынужден искать резервы сокращения объема потребления ресурсов в целях исполнения бюджета. В ином случае для центра ответственности устанавливается стоимостной показатель, но влияние на него ценового фактора исключается на этапе проведения анализа.
Для оценки деятельности каждого структурного подразделения целесообразно учитывать производимую им продукцию, выполняемые работы и оказываемые услуги по фактической и нормативной (плановой) себестоимости. При этом передача продукции, работ, услуг между центрами ответственности должна осуществляться в последней оценке. Для повышения ответственности руководителей за качество продукции и услуг, поставляемых внутри организации, могут также применяться механизмы трансфертного ценообразования. Такой механизм способен эффективно работать только в том случае, если у потребителей услуг будет выбор: приобретать услугу у внешнего или внутреннего поставщика. В данном случае показателем дохода центра ответственности будет стоимость его услуг, рассчитанная по трансфертным ценам.
В некоторых случаях для производственных подразделений в целях повышения качества продукции и удовлетворения требований клиентов могут быть установлены условные показатели дохода — стоимость произведенной продукции по цене возможной реализации. Целью установления подобных показателей является поощрение инициативы по улучшению качественных характеристик продукции и услуг.
Таким образом, показатели для каждого центра ответственности выделяются на основании следующих принципов:
Техника определения структуры центров ответственности и выбора показателей не так сложна. Труднее возложить ответственность за показатели, донести до руководителей методы их расчета и добиться их исполнения. Последнее удастся только в том случае, если руководитель центра ответственности будет лично заинтересован в исполнении показателя, причем эта заинтересованность будет материальной.
Организацию учета затрат по центрам ответственности рассмотрим на примере танцевального ресторана «Занзибар». Основной вид деятельности данного предприятия – предоставления услуг общественного питания и развлекательных мероприятиях (реализация готовых блюд, соков, спиртных напитков, танцпол и т.д.).
Структура танцевального ресторана «Занзибар» определяется производственными функциями и состоит из следующих подразделений – отдел снабжения, отдел продаж, столовая, склад, управление (рис. 2).
Рисунок 2. Организационная структура Танцевальный ресторан «Занзибар»
Во главе каждого подразделения находится ответственное лицо, имеющий права и возможности принимать и осуществлять решения в пределах своей компетентности. Таким образом, выделение центров ответственности в танцевальном ресторане «Занзибар» производится по принципу выполняемых производственных функций – снабжение, производство, сбыт и управление.
1. Центр ответственности за снабжение включает такие места затрат как отдел продаж и склад. Деятельность центра направлена на своевременное обеспечение производственных нужд предприятия в сырье, оборудовании и т.п., то есть во всем том, что необходимо предприятию для осуществления производственного процесса.
Затраты данного центра ответственности включают транспортно-заготовительные расходы, связанные с приобретением товарных ресурсов, затраты на содержание складских помещений, где они хранятся, прочие издержки на сферу снабжения. Помимо контроля за величиной произведенных затрат, центр ответственности за снабжение отвечает за объемы, величину и качество товарных запасов, эффективную работу с поставщиками товарных ресурсов. Ответственность за деятельность центра снабжения лежит на старшего менеджера по продажам.
2. Производственные цеха - это основа деятельности танцевального ресторана «Занзибар». Именно здесь производится готовая продукция, продажа которой приносит предприятию основную часть прибыли. Здесь формируется информация главным образом о затратах и объеме произведенной продукции в количественном и суммовом выражении. Знание этих данных помогает ответственным лицам контролировать издержки, вовремя принимать меры по нерациональному потреблению товарных и трудовых ресурсов, находить причины увеличения выхода недоброкачественной продукции, осуществлять контроль за экономичностью работы вверенного производственного участка.
Производственные центры ответственности танцевального ресторана «Занзибар»
представляют собой совокупность мест
затрат различного уровня, обобщающих
расходы на эксплуатацию групп оборудования
внутри производственного цеха (столовой).
Основные показатели данных центров ответственности,
за которые они отвечают, – это прямые
и косвенные затраты, связанные с формированием
себестоимости продукции. Ответственные
лица – начальник производственного цеха
(шев – повар) и начальник бара. Данный руководители
решают задачи распределения ограниченных
ресурсов: времени, капитала, рабочей силы.
3. Центр ответственности сбыта включает такие места затрат как отдел сбыта и бар. Центр осуществляет функции по реализации готовой продукции покупателям. Ответственный менеджер – начальник отдела продаж.
К основным показателям центра ответственности сбыта относятся расходы на транспортировку, затраты на содержание отдела сбыта и склада, рекламу и т.д. Помимо затрат, связанных со сбытом продукции, к показателям деятельности данного центра ответственности относится объем выручки, полученной от реализации готовой продукции, дебиторская задолженность и т.д., то есть те показатели, которые характеризуют эффективность работы данного отдела с посетителями. Система показателей внутренних отчетов отдела сбыта включает объем реализуемой продукции в натуральном и стоимостном выражении, который, в свою очередь, детализируется по видам выпущенной продукции. Анализ ассортимента и структуры продукции позволяет отделу сбыта определить текущие и перспективные потребности покупателей, оценить уровень конкурентоспособности изготавливаемых блюд и принять своевременные меры по внедрению новых видов блюд.
4. Обособление мест затрат в
центре управления
Для определения фактической величины затрат центров ответственности в танцевальном ресторане «Занзибар» разработана единая система кодирования по видам центров ответственности и элементам затрат:
1. Центр ответственности «Снабжение»
11 Склад
2 Центр ответственности «
21 Производственный цех
3 Центр ответственности «Реализация»
31 Отдел сбыта
32 Бар
4 Центр ответственности «
41 Бухгалтерия
42 Администрация
Элемент затрат представляет собой вид экономического ресурса, используемого для осуществления процессов производства. Основными элементами затрат являются: оплата труда, отчисления на социальные нужды, расходы на закупаемые товары, амортизация, прочие затраты. Кроме того, в качестве отдельного типа ресурса рассматриваются внутренние услуги, например, транспортные, ремонтные. Анализ по элементам необходим для оценки потребностей в конкретных ресурсах, а также для текущего контроля их потребления (например, с помощью лимитно-заборных карт). Поэтому приведенные выше статьи детализируются исходя из структуры основных потребляемых ресурсов, потребности в планировании количества таких ресурсов (однородных групп ресурсов); разделения по центрам ответственности. Каждому элементу затрат также присваивается свой код.
Использование данной кодировки позволяет проводить группировку первичных данных о произведенных затратах на начальном этапе обработки информации. Коды, по которым производится учетная группировка расходов по центрам ответственности, указываются на первичных документах по учету расхода материалов, запасных частей, заработной платы и других издержек.
Система показателей отчетности, разработанная в танцевальном ресторане «Занзибар» для соответствующих центров ответственности, позволяет сформулировать бюджетные задания, проконтролировать их исполнение и провести анализ фактического исполнения бюджета. Каким образом осуществляется контроль за деятельностью вышеупомянутых центров ответственности в танцевальном ресторане «Занзибар» рассмотрено в следующем параграфе.