Организация учета затрат по центрам ответственности в танцевальном ресторане «Занзибар»

2.2 Учет затрат по центрам ответственности

Учетная группировка затрат по местам их формирования осуществляется на основе использования специальных регистров матричной формы, обобщающих виды затрат по центрам ответственности. Информация о произведенных затратах обобщается в виде таблицы, в строках которой отражаются элементы затрат, в столбцах виды мест затрат, а на пересечении соответствующих строк и столбцов указываются фактические затраты мест.

Затраты отдельного центра ответственности, как правило, производственного, состоят из затрат основных и вспомогательных мест затрат. Их группировка осуществляется в два этапа. На первом этапе первичные издержки по составляющим их элементам относят на соответствующие основные и вспомогательные места их возникновения. Например, затраты центра ответственности «Производственный цех» собираются по основным местам возникновения затрат в разрезе элементов прямых расходов - заработной платы основных рабочих, прочих расходов, т.е. собираются все те расходы, которые можно непосредственно отнести на себестоимость произведенной продукции.

На втором этапе собранные в разрезе вспомогательных мест расходы, распределяют по основным местам издержек пропорционально объему потребления их работ и продукции. Вспомогательные затраты цеха - заработная плата шев - повара, вспомогательных рабочих, прочие расходы, т.е. те затраты, которые не связаны с процессами производства и относятся на себестоимость продукции путем распределения. Все затраты отдельного центра ответственности в разрезе прямых затрат, контролируемых и неконтролируемых накладных затрат собираются в уже упомянутых регистрах (см. Приложение 1).

Аналогичную ведомость составляют и для обобщения издержек по другим центрам ответственности. При помощи сводной ведомости собираются все затраты предприятия за определенный период. Между внутризаводскими подразделениями затраты распределяют и списывают на центры ответственности в основном пропорционально объему потребления продукции (услуг) каждого центра (см. Приложение 2).

Матричное представление регистра сводного учета и группировки затрат по центрам ответственности позволяет взаимно увязать учет по видам, местам и целевому назначению расходов, избежать дублирования и обеспечить единую последовательность в формировании показателей издержек.

Эффективный контроль величины издержек осуществляется в танцевальном ресторане «Занзибар» методом бюджетирования. Основу его составляет сопоставление фактических издержек с плановой сметой затрат и результатов - бюджетным заданием. Бюджетное задание определяет полномочия конкретного подразделения и степень свободы маневра ответственного менеджера центра ответственности. В нем как правило содержится итоговая сумма затрат по основным статьям, а их дальнейшее распределение уже прерогатива центра ответственности. Бюджет дает возможность устанавливать нормативную или предельную величину затрат, за которую несёт ответственность конкретный руководитель.

Для каждого центра ответственности формируется свой бюджет: для склада – бюджет закупок, для производственного цеха – бюджет производственных расходов, для отдела сбыта – коммерческий бюджет, для управления – бюджет административных расходов.

Например, для производственного цеха бюджет производственных затрат формируется на основе производственной программы. Производственный бюджет включает прямые и косвенные расходы. В основных центрах ответственности – производственного цеха прямые затраты учитывают в разрезе объектов учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, работ, услуг.

Бюджет косвенных общепроизводственных расходов представляет собой детализированный план предполагаемых расходов цехового характера, которые необходимы для обеспечения выполнения производственной программы. В бюджете обязательно выделяется постоянная и переменная составляющие этих затрат в зависимости от объемов производства с целью повышения точности прогнозирования и анализа.

Организационной формой результатов контроля за исполнением бюджета являются отчеты по исполнению бюджета, которые сводят воедино информацию по планированию и фактическому исполнению бюджетных показателей. В таком отчете отражается три вида информации: о фактических результатах, о планируемых показателях и данные об отклонениях между фактическими и бюджетными показателями, сопровождающиеся пояснениями. Пример внутреннего отчета одного из центров затрат приведен в таблице 2.

Таблица 2.

Отчет ЦО производственного цеха

Затраты	Фактически	По плану	Отклонение	% отклонения от плана	Причина
Прямые расходы:	18864	19122	-258	-1
Продукты	17500	17580	-80	0
Сдельная заработная плата основных рабочих	1465	1542	-77	-5
И т.д.	0		0
Контролируемые накладные расходы:	750	661	89	13
Вспомогательные материалы	45	56	-11	-20
Заработная плата вспомогательных рабочих	59	59	0	0

 

Продолжение таблицы 2.

Электроэнергия – переменная часть	505	458	47	10
Ремонт и техобслуживание (переменная часть)	50	48	2	4
Водоснабжение (переменная часть)	39	40	-1	-3
И т.д.	0		0
Неконтролируемые накладные расходы:	1950	1946	4	0
Амортизация	1330	1330	0	0
Электроэнергия (постоянная часть)	520	521	-1	0
Водоснабжение (постоянная часть)	30	30	0	0
Ремонт и техобслуживание (постоянная часть)	64	65	-1	-2
И т.д.	0		0
Итого расходов	21564	21729	-165	-1

 

Данные таблицы 1 показывает, что производством за отчетный период в целом получена экономия 1%, но анализ отклонений отдельных статей затрат свидетельствует о неравномерности использования ресурсов, например, по контролируемой данным центром ответственности статье расходов «Электроэнергия» получен перерасход 10%, а по статье «Вспомогательные материалы» экономия достигает 20%.

Представленная первичная управленческая отчетность центров ответственности направляется в администрацию и является базой для разработки прогнозных плановых показателей, премирования и наложения взысканий.

По результатам анализа и контроля формируется совокупность форм управленческой отчетности, содержащей плановые и фактические показатели за рассматриваемый период, суммы отклонений и выводы о причинах. Величина отклонений, на которые необходимо реагировать руководителю центра ответственности, устанавливается дифференцированно. Отклонения, превышающие + 1%, принимаются во внимание руководителем центра ответственности, а когда отклонение равно + 3% , оповещается руководитель организации.

По существенным отклонениям фактических показателей от плановых, полученных за счет норм, отчет должны представить специалисты-технологи, и если произошел перерасход, то принимается решение о снижении коэффициента премирования. (Коэффициент премирования служит для определения величины премиального фонда и рассчитывается умножением величины коэффициента на базу начисления премии.)

Аналогичный порядок применяется при определении причин отклонений за счет цен. Снабженческие подразделения представляют обоснования отклонений фактических цен поставщиков от запланированных. При определении коэффициента премирования при факторном анализе в учет должны приниматься вклад в результат каждого центра ответственности.

При необходимости нормы затрат корректируются и к началу каждого отчетного периода направляются центрам ответственности в виде новых бюджетных заданий.

 

 

.

 

 

 3. Совершенствование учета затрат по центрам ответственности в ООО «Е.В.Т. - 71» танцевальном ресторане «Занзибар» 

 

 

По результатам оценки существующей системы управленческого учета затрат можно сделать следующие выводы:

1. В танцевальном ресторане «Занзибар» разработана достаточно простая и не ведущая к увеличению издержек система управленческой отчетности. Она отражает деятельность структурных подразделений и базируется на первичных данных существующей системы финансового учета. Такая система управленческой отчетности не требует создания двойной системы учета и второй бухгалтерии.

2. Центры ответственности организованы применительно к действующей организационной структуре организации, а в процессе производства – применительно к организационно-производственной структуре. Основной производственной единицей является цех.

3. Для организации учета затрат по центрам ответственности разработана система внутрихозяйственной сегментарной отчетности, которая обеспечивает руководство подразделений, бухгалтерскую службу и администрацию организации информацией для текущего контроля и анализа деятельности подразделений.

4. В целях контроля за деятельностью  отдельных центров ответственности  в танцевальном ресторане «Занзибар» используется система бюджетирования. Бюджеты отражают цели и задачи каждого подразделения, каждого центра ответственности и всего предприятия в целом.

5. В схеме управленческого учета танцевального ресторана «Занзибар» движение информации и документооборот происходит следующим образом:

- в центрах ответственности проводится обработка первичных данных бухгалтерского учета и составление первичной управленческой отчетности;

- первичная управленческая отчетность  центров ответственности направляется  в бухгалтерию;

- этот отдел на основе такой  отчетности составляет аналитические управленческие отчеты для целей планирования и принятия решений;

- с помощью аналитических отчетов, с учетом письменных указаний  руководителей компании бухгалтерия разрабатывает плановые показатели;

- к началу каждого отчетного  периода плановые показатели после утверждения руководителями компании направляются центрам ответственности.

Таким образом, оценка постановки учета затрат по центрам ответственности в танцевальном ресторане «Занзибар» достаточно высока. В то же время необходимо сказать следующее.

Перечисленные выше функции центров ответственности, состав затрат, их распределение и ответственность должны быть четко прописаны. Документом, обеспечивающим указанный процесс, является регламент бюджетного управления. С его помощью обеспечивается распределение бюджетных заданий и формирование бюджетов нижестоящих подразделений и консолидированного бюджета организации. В регламенте должны содержаться данные об участниках бюджетного процесса с указанием их ролей, то есть перечень центров ответственности, их функции и возможности использования ресурсов компании, описание входящих и исходящих информационных потоков для каждого центра, сроков предоставления информации, этапов бюджетного процесса. Регламентировав, таким образом, процедуры бюджетного процесса и перечень центров ответственности, менеджер получит четкое понимание работы всех подразделений компании.

Одной из проблем, возникающих в связи с организацией учета по центрам ответственности, является изменение в системе сводного учета затрат на производство и калькулирование себестоимости. Учет затрат по центрам ответственности не стоит увязывать с системой калькулирования продукции (услуг).  Цель первого – учет только тех издержек центра ответственности,  которые он контролирует и несет персональную ответственность за выполнение бюджетных показателей. Целью второго является исчисление себестоимости продукции.