Отчет по производственной практике в ООО «Агросоюз»

 

При этом следует отметить, что в любой компании могут возникать случаи, когда заключаются договоры, условия оплаты в которых отличаются от типовых. В этом случае очень важно не использовать в учете типовые условия, которые исказят отчетность по погашению дебиторской задолженности, а делить сумму счета, выставленного по этому договору, на такое количество составных сумм, по которому можно для каждой из них однозначно рассчитать критический срок оплаты.

 

Усложняют управление дебиторской задолженностью случаи, когда несколько выставленных счетов погашаются одним платежным поручением или, наоборот, когда один счет погашается несколькими платежными поручениями. В этом случае не всегда ясно, за что расплатился дебитор и какой из счетов просрочен. Если в назначении платежа дебитором не указано иное, в данной организации используют метод ФИФО, то есть считают, что покупатели сначала погашают наиболее ранний из выставленных и неоплаченных счетов.

У нас не возникает проблем с распределением поступающих платежей. На каждую отгрузку мы заключаем дополнительное соглашение к договору поставки и требуем от клиентов указания в платежном поручении его номера и даты. Но для рамочных договоров, когда дополнительные соглашения не заключаются и поставляется продукция одного наименования, применение метода ФИФО при соотнесении выставленных счетов и поступивших платежей оправданно.

Определив критический срок оплаты и принципы соотнесения поступающих платежей и выставленных счетов, несложно понять, какова доля просроченной дебиторской задолженности и на сколько дней она просрочена. На основании этих данных можно оценить рост затрат, связанный с незапланированным отвлечением средств из оборота компании (стоимость привлечения средств), а также обосновать размер пеней, закладываемых в договор.

Основным инструментом контроля дебиторской задолженности в данной организации служит реестр старения дебиторской задолженности. Реестр старения представляет собой таблицу, содержащую неоплаченные суммы счетов, которые группируются по периодам просрочки платежа. Группировка осуществляется исходя из политики компании в области кредитования контрагентов. К примеру, менеджмент компании может считать, что просрочка платежа в течение семи дней допустима, при превышении этого срока следует активно работать с контрагентом по возврату дебиторской задолженности, а в случае просрочки более 30 дней обращаться в суд. Соответственно аналогично будут построены группы в реестре старения дебиторской задолженности: 0-7 дней, 8-15, 16-30, свыше 30.

Можно порекомендовать данной организации сравнивать средневзвешенное время просрочки и периода кредитования по дебитору и в целом по компании с аналогичными показателями предыдущих периодов. Чтобы сравнение было корректным, необходимо из расчета средневзвешенного времени просрочки платежа исключить счета, дебиторская задолженность по которым на текущий момент признана безнадежной. Если из расчета не исключить безнадежную дебиторскую задолженность, это приведет к тому, что вся безнадежная задолженность, возникшая в предыдущих периодах и не списанная компанией, будет отражена в текущем периоде, что не позволит провести корректное сравнение. Сопоставление средневзвешенного времени просрочки и кредитования текущего и отчетного периодов позволит оценить эффективность проводимой компанией политики коммерческого кредитования. Очевидно, что увеличение средневзвешенного периода просрочки в текущем периоде будет свидетельствовать о низкой эффективности работы с дебиторами, и наоборот.

 

Используя данные о среднем времени просрочки платежа по контрагентам и в целом по компании по уже погашенным счетам можно значительно повысить точность планирования поступления денежных средств от дебиторов. Это упрощает процедуру построения бюджета движения денежных средств в части прогнозирования поступлений денежных средств. Можно рекомендовать для прогнозирования поступления платежей от покупателей использовать коэффициенты инкассации дебиторской задолженности. Коэффициент инкассации определяется как процент от общей суммы платежа в определенный интервал времени.

 

Понедельный план поступления денежных средств (могут использоваться и другие интервалы времени - декады, месяцы)  в компании ООО «Агросоюз»строится в результате умножения полученных коэффициентов инкассации на запланированный объем продаж. На основании информации о поступлении денежных средств можно достаточно точно прогнозировать кассовые разрывы и планировать привлечение дополнительного финансирования.

 

Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики, свода правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия.

 Приведена типичную  структуру этого документа:

- Цели кредитной политики.

- Тип кредитной политики.

- Стандарты оценки покупателей.

- Подразделения, задействованные  в управлении дебиторской задолженностью.

- Действия персонала.

- Форматы документов, используемых  в процессе управления дебиторской  задолженностью.

Целями кредитной политики являются повышение эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность, увеличение объема продаж (прибыли от продаж) и отдачи на вложенные средства.

 

Помимо формализации целей управления дебиторской задолженностью в кредитной политике следует определить задачи, решение которых позволит достичь целевых значений (например, выход на новые рынки сбыта, завоевание большей доли существующего рынка, формирование репутации, минимизация стоимости кредитных ресурсов). Каждая сформулированная задача должна иметь количественное измерение и сроки выполнения.

 

Мы можем выделить три типа кредитной политики:

- консервативная;

- умеренная;

- агрессивная.

 

Покупатели, как правило, имеют различные возможности по объемам закупок, своевременности оплаты и претендуют на различные условия предоставления отсрочки платежа.

 

Для того чтобы дифференцировать условия коммерческого кредитования, но при этом избежать злоупотреблений со стороны менеджеров отдела продаж, необходимо разработать алгоритм оценки покупателей.

 

Создание алгоритма дифференциации условий предоставления отсрочки платежа предполагает выполнение ряда шагов.

 

1. Отбор показателей, на основании которых будет проводиться оценка кредитоспособности контрагента (своевременность погашения ранее предоставленных отсрочек платежа, прибыльность бизнеса, ликвидность, размер чистых оборотных активов и т. д.).

 

2. Определение принципов  присвоения кредитных рейтингов  клиентам компании. Рейтинг присваивается  на определенный период, по истечении  которого должен пересматриваться, например, раз в месяц.

 

3. Разработка кредитных  условий для каждого кредитного  рейтинга, то есть определение:

- цены реализации;

- времени отсрочки платежа;

- максимального размера  коммерческого кредита;

- системы скидок и штрафов.

При необходимости принятия стратегического решения, например при выборе из двух покупателей наиболее перспективного, следует учитывать более широкий набор факторов, чем объем закупок и платежная дисциплина. Могут использоваться такие показатели, как рентабельность продаж и перспективный объем реализации покупателю. Также немаловажно рассмотрение неколичественных характеристик: репутация клиента на рынке и существование гарантов (обеспечителей). Для проведения комплексной оценки стратегической привлекательности того или иного клиента могут использоваться балльные системы оценки перечисленных выше показателей.

 

Уровни ответственности

Разделы 4-6 кредитной политики призваны разграничить уровни управления дебиторской задолженностью. Необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. Нередко за продажи и взыскание задолженности отвечают разные подразделения, имеющие противоречивые задачи. К примеру, менеджер по продажам (коммерческий отдел) мотивирован продать как можно больше, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) - получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений.

 

Оправданна схема распределения ответственности, при которой коммерческая служба отвечает за продажи и поступления, финансовая служба берет на себя информационную и аналитическую поддержку, а юридическая служба обеспечивает юридическое сопровождение (оформление кредитного договора, работа по взиманию задолженности через суд). По словам Екатерины Юрьевны, у них в компании всю работу с дебитором ведет бухгалтер, если же платеж не поступает за два-три дня до истечения срока оплаты, то дебитор передается в ведение ассистента финансового директора по дебиторской задолженности. В его обязанности входит составление предупредительных писем, телефонные переговоры и другая предупредительная работа. Все это позволяет избежать необходимости решать вопрос о взыскании дебиторской задолженности в арбитражном суде.

 

Необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников.

У нас в кредитной политике компании и положении по оплате труда описаны ответственность менеджеров отдела сбыта и принципы премирования. Если выясняется, что платеж от покупателей не пришел по вине менеджера, компания может его оштрафовать или потребовать компенсировать часть убытков.

По моему мнению, для среднего по размерам предприятия следует создать  программу учета и контроля дебиторской задолженности в Access. Очевидно, что, для того чтобы система работала, необходимо постоянно обновлять данные о платежах, произведенных отгрузках и т. д.

 

Для оценки состава и структуры дебиторской задолженности  ООО «Агросоюз» составим аналитическую таблицу . Отчетные данные представлены по состоянию на конец соответствующего периода.

Таблица 14 - Анализ состава и структуры дебиторской задолженности

Наименование	Годы						Темп роста, % к предыдущему году
	2010		2011		2012		2011	2012
	сумма, тыс. руб.	уд.вес,    %	сумма, тыс. руб.	уд.вес,    %	сумма, тыс. руб.	уд.вес,    %
Дебиторская задолженность:    краткосрочная – всего	396	100	294	100	427	100	74,2	145,2
в том числе
расчеты с покупателями и заказчиками	294	74,2	211	71,8	269	62,9	71.7	127,5
авансы выданные	102	25,8	83	28,2	158	37,1	81,4	190,4
прочая	-	-	-	-	-	-	-	-
Итого	396		294		427

Данные таблицы  свидетельствуют о том, что на конец отчетного периода произошло увеличение дебиторской задолженности на 31 тыс. руб., что соответствует 7,8%.  При этом 2011 г. характеризуется  уменьшением суммы дебиторской задолженности на 102  тыс. руб. в сравнении с 2010 г.,                    а в 2012 г. произошло увеличение  данного показателя на 133 тыс. руб. Рост дебиторской задолженности произошел за счет увеличения расчетов с покупателями и заказчиками – на  58 тыс. руб. и по статье «авансы выданные» – на  75 тыс. руб.

Наибольший удельный вес в дебиторской задолженности приходится на расчеты с покупателями и заказчиками  в 2010 году - 74,2 %, в 2011 году – 71,8 % и в 2012 году – 62,9 %.  Наблюдается динамика  постепенного снижение данной задолженности.

Положительным моментом является то, что отвлечение средств из оборота осуществляется на срок менее одного года, так как 100% всей дебиторской задолженности составляют краткосрочные долги.  
Таблица 15 - Анализ темпов роста дебиторской задолженности и объемов реализации в ООО «Панорама Опт»

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Темп роста, % к предыдущему году
				2011	2012
1. Объем реализации, тыс. руб.	66292	42944	50667	64,8	117,9
2. Величина дебиторской задолженности, тыс. руб.	396	294	427	74,2	145,2

Сравнительный анализ темпов роста дебиторской задолженности с динамикой роста объемов реализации позволяет сделать выводы о том, что в 2011 г. по сравнению с 2010 г. темпы роста объемов реализации (64,8%) в 1,2 раза меньше темпов роста дебиторской задолженности (74,2%), что является отрицательным моментом. 
Сравнивая 2012 г. с 2011 г. мы видим, что ситуация не  изменилась. Если темп роста объемов реализации составил 117,9 %,  темп роста дебиторской задолженности составил 145 %, т.е. выше практически в  1,2 раза. Неизменность ситуации свидетельствует о том, что руководство  предприятия не достаточно уделяет внимание на решение проблем, связанных  с оплатой реализованной продукции, товаров, работ, услуг. Необходимо осуществлять контроль за дебиторской задолженностью, так как ее рост  влияет на  платежеспособность предприятия.     

 

 

 

Заключение

При прохождении ознакомительной практики мною была изучена торговая деятельность предприятия, получены новые знания и приобретены практические навыки в  области бухгалтерского учета.