Понятие маржинального дохода

Иногда привлечение  дополнительных заказов может быть оправданно, даже если их оплата не покрывает  полностью издержек по их выполнению.

Такие управленческие решения  разрушают традиционные представления  о том, что в основе цены непременно должна лежать полная себестоимость продукции.

Инструментом анализа  чувствительности является маржа безопасности, т.е. та величина выручки, которая находится  за критической точкой. Ее сумма  показывает, до какого предела может  упасть выручка, чтобы не было убытка.

Степень контроля за величиной  переменных расходов различна в зависимости от объема продаж. Когда наблюдается бум, управляющие склонны наращивать объем производства и реализации, а при спаде они начинают следить за затратами.

При снижении объема продаж обычно уменьшают отпускные цены и увеличивают коммерческие расходы, в то же время делается попытка повысить производительность труда, снизить текучесть кадров и заготовить ресурсы по более низким ценам. Это одна из причин ограничения применения анализа соотношения «затраты – объем – прибыль», так как при его построении допускается прямо пропорциональная зависимость величины переменных расходов от объема.

Постоянные расходы  не статичны от года к году. Они могут  быть намеренно увеличены для обеспечения более прибыльной комбинации производства и распределения, эти изменения отразятся на выручке, переменных и постоянных расходах. Например, можно увеличить расходы по продаже, заменив реализацию через оптовиков на прямую, непосредственно на рынке. Эта комбинация дает возможность повысить отпускную цену. Может быть приобретено более современное оборудование с целью сокращения удельных переменных расходов. Но в некоторых случаях более мудрым будет решение о сокращении постоянных расходов, например замена розничной торговли на оптовую.

После того как сделаны  основные предложения по изменениям в постоянных расходах, менеджер прогнозирует вызванные этим предложением изменения  прибыли и удельной маржи. Управленческий учет непрерывно анализирует поведение затрат и периодически определяет точку перелома.

Постоянные расходы  являются константой только по отношению  к данному уровню деятельности и  в данный период времени. Предприятия  редко достигают 100% использования  мощностей, поэтому, когда планируются радикальные изменения объема, многие постоянные расходы приводят к непредвиденным потерям в результате управленческих действий. Удар, нанесенный постоянным расходам, снижает критическую точку и дает возможность фирме выдержать большое снижение объема, прежде чем появятся убытки.

Маржинальный доход  лежит в основе управленческих решений, связанных с сокращением производства (продукции). В пределах краткосрочного периода, если продукт приносит дохода больше, чем его переменные расходы, он вносит вклад в общую прибыль. Эта информация поступает мгновенно, если используется маржинальный подход. При традиционном подходе трудно получить релевантную информацию, но менеджер может быть введен в заблуждение себестоимостью единицы продукции, которая несет в себе элемент постоянных расходов.

Маржинальный доход  может быть использован при выборе альтернатив, которые могут возникнуть при обсуждении снижения цены, проведении специальных рекламных компаний, использовании премий, стимулирующих  объем реализации. Обычно высокий рейтинг маржинального дохода служит стимулом к улучшению потенциального чистого дохода от реализации. Снижение рейтинга говорит о необходимости увеличения объема продаж, чтобы покрыть дополнительные расходы по стимулированию реализации.

Когда ожидаемая прибыль согласована, определение ее размера может быть быстро обеспечено подсчетом числа единиц, которые необходимо продать. Эти вычисления легко сделать, разделив сумму постоянных расходов и ожидаемой прибыли на удельный маржинальный доход.

Решения часто принимаются для того, чтобы выявить, использование каких материалов или машин наиболее выгодно может обеспечить максимально высокую прибыль. Маржинальный подход представляет данные для выявления продукции, дающей наибольший маржинальный доход.

Сторонники этого подхода утверждают, что исчисление себестоимости на этой основе позволяет менеджерам лучше понять взаимное поведение затрат, объема, цены, прибыли и быть более мудрыми в политике цен. В конечном итоге максимальная цена устанавливается спросом. Минимальная временная цена иногда устанавливается на основе величины переменных расходов и необходимости реализации.

Анализ структурных  сдвигов часто вносит ясность  в отклонения фактической прибыли  от запланированной, даже если менеджеры  строго контролируют общий объем продаж.

Управляющие стремятся  максимизировать реализацию всей продукции. Однако им следует периодически сверяться  с лимитами ресурсов.

Дополнительные производственные мощности могут оказаться бесполезными. При решении вопроса о выпуске  продукции необязательно отдавать предпочтение более рентабельной.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В условиях рыночной экономике  организации предоставлена полная хозяйственная и финансовая самостоятельность, что значительно усложнило процесс управления организацией.

В результате это повлияло на появление управленческого учета как самостоятельной отрасли бухгалтерской деятельности.

Управленческий учет – это самостоятельное направление  бухгалтерского учета организации, которое обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, управления, контроля и оценки организации в целом, а также ее структурных подразделений.

Управленческий учет является важным элементом системы  управления организации и функционирует параллельно с системой финансового учета.

Система управленческого учета основана на принципах доверия, контролируемости и наличия у менеджеров соответствующих полномочий и эффективна при выполнении двух основных условий:

1. в организации имеются такие критерии оценки деятельности исполнителей, при которых интересы работников совпадают с интересами фирмы;
2. управленческий контроль реализуется через систему сегментарного учета и отчетности, которой доверяют работники организации.

При планировании производственной деятельности используют анализ «затраты – объем – прибыль». Если определен объем производства, то в соответствии с портфелем заказов можно рассчитать величину затрат и продажную цену, чтобы организация могла получить определенную величину прибыли.

Колебания загрузки производственных мощностей влечет за собой изменение производства и продаж, а это в свою очередь, существенно влияет на себестоимость продукции, следовательно, на финансовые результаты. С этим связанно деление затрат на постоянные и переменные.

Любое предприятие, в  процессе хозяйственной деятельности, должно быть уверено, что затраты окупятся и принесут прибыль. Соизмерение затрат и результатов позволяет оценить эффективность работы предприятия.

Чем больше величина маржинальной прибыли, тем больше вероятность покрытия постоянных затрат и получения прибыли от производственной деятельности.

В заключение данной работы можно сформулировать определенные требования, которым должно удовлетворять краткосрочное управленческое решение. К их числу можно отнести: своевременность принятия решения, его обоснованность, директивность и адресность, непротиворечивость и ответственность за результаты решения.

Руководителю надо уметь  выбрать время (не раньше и не позже  требуемого срока) принятия окончательного решения, даже, может быть, не до конца  проработанного. Принятие запоздалого решения, даже глубоко проработанного – более грубая ошибка, нежели своевременное принятие «сырого» решения. В то же время необоснованность решения увеличивает вероятность его ошибочности, поэтому тщательность обоснования решения в рамках имеющегося времени – это залог его оптимальности.

Директивность решения  определяет обязательность его исполнения лицами, кому оно адресовано. Непротиворечивость решения означает его согласованность  с ранее принятыми решениями.

Непоследовательность в решениях резко снижают эффективность управления. Ответственность за результаты принятого решения означает, что в обязанности руководителя входит не только непосредственное принятие решения, но и несение определенной ответственности за результаты его реализации – банкротство организации, либо персональная материальная ответственность администратора организации.

Таким образом, для успеха необходимо – целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная  стратегия. Иными словами: кто лучше  планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Бабаев Ю.А. Бухгалтерский финансовый учет: Учебник. – М.: Вузовский учебник, 2008. – 525 с.
2. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 451 с.
3. Бланк И. А. Финансовый менеджмент. – Киев: Ника-центр, 2008. – 523 с.
4. Бороненкова С.А. Управленческий анализ. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 384 с.
5. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. – М.: Омега-Л, 2008. – 476 с.
6. Карпова Т.П. Управленческий учет. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 354 с.
7. Ковалев В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 645 с.
8. Поршнева А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 669 с.
9. Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий. – М.: Академический Проект, 2008. – 576 с.
10. Савицкая Г.В. Анализ эффективности деятельности предприятия: методологические аспекты. – М.: Новое знание, 2007. – 160 с.
11. Селезнева Н.Н. Финансовый анализ. Управление финансами / Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 639 с.
12. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и 
    практика / Е.С. Стоянова, Т.Б. Крылова. – М.: Перспектива, 2008. – 655 с.
13. Чечевицына Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник. – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – 379 с.
14. Шеремет А.Д. Финансы предприятий: менеджмент и анализ / А.Д. Шеремет, А.Ф. Ионова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 311 с.
15. Ермакова М. Оценка финансовой надежности. О досадных неточностях и возможности их устранения // Банки и деловой мир. – 2009. – № 3.