Раскрытие информации по сегментам на примере ОАО «Газпром»

Цель  учета по центрам ответственности  состоит в обобщении данных о  затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности  с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

С позиции управления деление организации  на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

• центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;
• во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо- менеджер;
• в каждом центре ответственности должен быть показатель для изменения объема деятельности и база для распределения затрат;
• необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
• для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;
• менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра ответственности за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период. 

Деление производственного предприятия  на центры ответственности зависит  от отраслевых особенностей, технологии и организации процесса, методов  исходных материалов, состава выпускаемой  продукции, уровня технической оснащенности и других факторов.

Решающее  влияние на создание центров ответственности  оказывают производственная и организационная  структура предприятия.

Производственная  структура предприятия показывает виды производств, состав и структуру  цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством.

Для успешной организации управленческого  учета по центрам ответственности  в коммерческих организациях необходимо классифицировать их исходя из:

• объема полномочий и ответственности;
• функций, выполняемых центром.

Существует  четыре типа центров ответственности: центры затрат, центры доходов, центры прибыли и центры инвестиций.

Центр затрат – это сегмент организации, руководитель которого отвечает за произведённые затраты, т.е. обладает наименьшими среди руководителей остальных центров ответственности управленческими полномочиями. Система сегментарного учёта нацелена в этом случае лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объём произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерять эти результаты либо невозможно, либо не нужно.

Центры  затрат могут быть различных размеров, крупные центры затрат могут состоять из более мелких. Степень детализации зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю затрат, закреплённых за центром ответственности.

Центр доходов - это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение  доходов, но не несёт ответственности  за издержки.

Деятельность  руководителя центра оценивается на основе заработанных доходов, поэтому  задачей сегментарного учёта  в этом случае будет фиксация результатов  деятельности центра ответственности  на выходе.

Центр прибыли – это сегмент организации, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты  своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и  размеру ожидаемой выручки. Критерием  оценки деятельности такого центра ответственности  служит размер полученной прибыли. Поэтому  сегментарный учёт должен предоставлять  информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, затратах внутри, а также конечных результатах деятельности на выходе. Прибыль центра ответственности в системе сегментарного учёта может рассчитываться по-разному. Иногда в расчётах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях включаются также полностью или частично косвенные издержки.

Центры  инвестиций – сегменты организации, чьи менеджеры контролируют не только затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования  инвестированных в них средств.

Руководители  центров инвестиций по сравнению  с руководителями всех вышеназванных  центров ответственности обладают наибольшими полномочиями в руководстве  и, следовательно, несут наивысшую  ответственность за принимаемые  решения. В частности, им делегировано право принимать собственные  инвестиционные решения, т. е. распределять выделенные администрацией организации  средства по отдельным проектам.

Исследования  показывают, что в условиях слаборазвитой  рыночной экономики российские организации  представлены в основном центрами затрат и доходов, в лучшем случае центрами прибыли; центры инвестиций встречаются  крайне редко. Богатый зарубежный опыт в области организации функционирования, учёта и оценки деятельности этих центров ответственности практически не используются.

Руководитель  любого центра ответственности для  выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности.  Цель создания системы сегментарного учёта и отчётности в организации - это обеспечение собственников и менеджеров всех уровней управления полной, оперативной и достоверной информацией о деятельности структурных подразделений для анализа и принятия грамотных управленческих решений. Эту информацию не может представить система финансового учёта. Постановка же сегментарного учёта, кроме того, позволяет усовершенствовать существующий в настоящее время на предприятии документооборот, оптимизировать показатели деятельности, как отдельных центров ответственности, так и предприятия в целом.

Система сегментарного учёта позволит спланировать затраты центров ответственности, а следовательно, разработать ценовую  политику сегментов учёта, выявить  отклонения фактических издержек от плановых, установить причины их возникновения.

Организация системы сегментарного учёта  предполагает специальную кодировку  затратных и доходных статей центров  ответственности для их детального отражения в системе управленческого  учёта и для последующего составления  сегментарной отчётности.

Постановка  системы сегментарного учёта  предполагает прохождение предприятием следующих этапов:

Этап 1. Формирование децентрализованной структуры  управления с выделением центров  ответственности. Последние в свою очередь должны подразделяться на центры прибыли и центры затрат.

По  центрам ответственности (одновременно и являющимися местами возникновения  затрат) осуществляется управленческий учёт и контроль (нормирование, планирование и учёт затрат обращения). Ответственность  за результаты деятельности центров  ответственности возлагается на директоров. Работа сформированных центров  ответственности контролируется административными  службами(отделами предприятия).

Специалисты и директора отделов на основании  управленческой информации принимают  решения в рамках должностных  полномочий. Вопросы, выходящие за пределы  их компетенции, решаются генеральным  директором самостоятельно или на совете директоров отделов.

Заседание совета директоров может проводиться  в двух вариантах:

• открытое совещание директоров отделов в полном составе;
• собрание директоров некоторых отделов

С офисом ситуация выглядит иначе. Ответственность  за результаты работы центров ответственности  можно возложить на главного бухгалтера предприятия. Он будет осуществлять непосредственный контроль за местами возникновения затрат в офисе, а поскольку каждый отдел будет являться местом возникновения затрат, все директора отделов по требованию главного бухгалтера должны будут предоставлять объяснения по причинам любых отклонений от установленных норм, которые закреплены в бюджете предприятия, утверждённом на совете директоров отделов. Сведения об отклонениях, выходящих за рамки допустимых, предоставляются генеральному директору. Границы допустимых отклонений могут устанавливаться в процессе формирования любого бюджета.

Этап 2. Кодировка статей затрат центров  ответственности. Организация системы  сегментарного учёта предполагает специальную кодировку затратных  и доходных статей центров ответственности  для их детального отражения в  системе управленческого учёта  и для последующего составления  сегментарной отчётности.

Этап 3. Организация плановой и отчётной работы по каждому сегменту. С вводом в действие системы управленческого  учёта появляется возможность планировать  затраты и доходы центров ответственности  и, как следствие, разрабатывать  ценовую политику сегментов учёта, выявлять отклонения фактических показателей  от плановых, устанавливать их причины. Одна из основных задач сегментарной отчётности - предоставление отчётов об отклонениях от принятых норм по сегментам учёта. При своевременном выявлении отклонений и причин их возникновения появляется возможность их оперативного устранения.

Разработка бюджетов и смет ведётся  бухгалтером-аналитиком в непосредственном контакте с директорами отделов  с использованием таких приёмов  планирования, как анализ фактических  показателей за прошлый период, разработка внутренних стандартов, прогнозирование. Система планирования сориентирована на организацию контроля затрат и  получение прибыли центрами ответственности, а также на координацию их хозяйственной  деятельности в интересах предприятия  в целом. В системе сегментарного  учёта формируются бюджеты и  сметы по всем направлениям хозяйственной  деятельности структурных подразделений  предприятия. Бюджеты и отчёты об их исполнении составляются по местам возникновения затрат в разрезе  центров ответственности. По причинам возникновения отклонений лицами, несущими ответственность за возникшие отклонения, должны быть представлены объяснения. Далее в автоматическом режиме бухгалтер-аналитик формирует сводные отчёты для принятия руководством предприятия соответствующих управленческих решений.

 Данный отчёт является одним  из нескольких по движению  товарных потоков. В частности,  он помогает администрации предприятия  контролировать остатки товаров  в торговых точках и анализировать  процессы товарооборота. В связи  с тем, что остаток товара  учитывается при расчёте налога  на имущество предприятий, составление  такого отчёта позволяет оптимизировать  налоговые платежи. 

РАЗДЕЛ 3. ПРИНЦИПЫ СОСТАВЛЕНИЯ СЕГМЕНТАРНОЙ ОТЧЁТНОСТИ

В результате обработки информации управленческого  учёта составляются внутренние (сегментарные) отчёты, которые создаются бухгалтером-аналитиком и предъявляются как администрации  предприятия, так и менеджерам всех уровней управления.

Внутренняя  управленческая отчётность является наряду с планом счетов управленческого  учёта системообразующим элементом, тем основным хребтом, на котором держится вся управленческая структура.

Основной  целью составления отчётности является обеспечение управленческого персонала  всех уровней необходимой управленческой информацией.

Требования  о содержании отчётности должны сформулировать руководители центров ответственности  и другие лица, относящиеся к управленческому  персоналу и заинтересованные во внутренней управленческой информации.

Управляющие должны разъяснить бухгалтерам и  другим исполнителям, составляющим внутреннюю отчётность, какая информация, в  каком виде и объёме, в какие  сроки им необходима.

Для управляющих имеет значение не только содержание информации, но и способы её доставки, формы отчётности, грамотно составленные сведения. Внутренняя отчётность должна обеспечить быстрый обзор фактически результатов, их отклонений от цели, определение существующих недостатков сегодня и на будущее, выбор оптимальных вариантов управленческих решений.

Учредить  отчётность, позволяющую получить информацию для решения комплекса проблем, весьма не просто. Добиться удовлетворительных результатов можно только совместными усилиями управляющих и бухгалтеров, других специалистов, плановиков и т.п.

При составлении сегментарной отчётности следует руководствоваться следующими принципами:

1.Отчётность  должна быть адресной и конкретной. Она не принесёт желаемых результатов,  если:

• информация собирается главным образом для учета объема продаж или определения затрат и не связана с информационными запросами конкретных управляющих, возглавляющих центры доходов или центры затрат;
• будет адресован не конкретному менеджеру, а его более высокому руководителю;
• будет содержать расплывчатую информацию по общим вопросам. Эффективный управленческий контроль предполагает наличие конкретной отчетной информации.

2. Для принятия управленческих  решений полезна оперативная  информация. Нельзя допустить, чтобы  созданные бухгалтером аналитиком  отчеты легли на полку. Следовательно,  отчет должен быть интересен  менеджеру, поэтому его следует  подать в «заманчивой упаковке  ».

При составлении внутренних отчетов  следует учитывать психологические  особенности менеджера. Так, необходимо знать, какую форму представления  информации он предпочитает (табличную  или графическую), каковы его планы и пожелания, стиль работы и т.д.

3. Не стоит слишком углубляться  в прошлое; полезнее искать  информацию, использование которой  позволит улучшить дальнейшую  работу центра ответственности.  Нередко при разработке сегментарной  отчетности бухгалтер аналитик  ошибочно увлекается ретроспективным  анализом в ущерб будущим оценкам. При этом основной упор делается на допущенные в прошлом ошибки, выявление их причин, проведение ревизий, а не на разработку плана дальнейших эффективных действий. Это снижает качество управленческого контроля.