Социально психологические аспекты управления командой на разных этапах

организаций. Они объединяют навыки, опыт и интуицию нескольких человек.

- Работа в команде относится  ко всей организации так же, как к конкретной команде. Она  подразумевает наличие «набора  ценностей, которые поощряют 

людей выслушивать чужую  точку зрения и реагировать на нее, стоять на позициях сотрудничества, доверять, если не доказано обратное, поддерживать тех, кто в этом нуждается, и признавать интересы и успехи других». - Команды создаются и действуют ради решения сложных задач.

- Команды превосходят  работников, действующих в одиночку  или в больших организационных  объединениях, особенно когда решение  задачи требует сложных навыков,  умения оценивать и опыта.

- Команды обладают гибкостью  и реагируют на изменяющиеся  события и требования. Они могут приспосабливать свой подход к новой информации и задачам быстрее, точнее и эффективнее, чем работники, захваченные сетью

больших организационных  объединений.

- Высокоэффективные команды  тратят много времени и усилий  ради исследования, формирования и согласования целей — общих и индивидуальных. Они характеризуются глубоким чувством приверженности своему росту и успеху. Однако это описание несколько идеализировано. Команды не всегда работают так. Они могут быть неспособны эффективно функционировать в следующих случаях.[1]

Атмосфера может быть напряженной  и слишком формальной. Либо слишком много ни к чему не приводящих дискуссий, либо дискуссии

подавляются доминантными членами  команды. Члены команды на самом деле не понимают, что они делают, достижение каких целей и исполнения каких норм от них ожидают. Люди не слушают друг друга.

Постоянно происходят разногласия, и они часто связаны с личностями и

различиями во мнениях, а  не с обоснованным обсуждением альтернативных

точек зрения. В принятии решений участвуют не все члены группы.

Есть основания для  открытых личных нападок или скрытой  личной враждебности. Люди не чувствуют свободы для выражения своего мнения.

Отдельные члены команды  выходят из игры или им позволено  это сделать,

предоставляя другим выполнять  работу за них. Члены группы действуют недостаточно гибко — люди склонны использовать ограниченный набор навыков или конкретных задач, а универсальные навыки  проявляются мало.

Лидер команды доминирует; больше внимания уделяется тому, кто  берет в свои руки управление, а  не тому, кто выполняет работу.

Команда руководствуется  своими собственными нормами и стандартами,

которые могут не согласовываться  с нормами и стандартами организации.

Выделяют следующие типы ролей, которые играют члены команды:

- председатель, который руководит  деятельностью команды;

- разработчик, который  точно определяет методы, которые  команда должна

использовать в работе;

- организатор, который  переводит предложения в практические  рабочие процедуры;

- «фабрика идей» —  тот, кто создает идеи и стратегии;

- исследователь, который  исследует доступность внешних  ресурсов, идей и

разработок;

- оценщик, который анализирует  проблемы и оценивает идеи;

- исполнитель, который  обеспечивает членам команды  поддержку, улучшает коммуникации  в команде и способствует развитию  командного духа;

- «доводящий дело до  конца» - тот, кто сохраняет в  команде ощущение сроков.

Другую классификацию  ролей разработали Маргерисон и  Р. М.и (Margerison and McCann, 1986). Они выделяют восемь ролей :

- докладчик-консультант:  собирает информацию и выражает  ее в легко доступной форме;

- творец-новатор: любит  выдумывать новые идеи и способы  работы,

- исследователь-промоутер:  подхватывает идеи и доносит  их до других

- эксперт-разработчик: берет  идеи и заставляет их работать  на практике

- двигатель-организатор:  добивается выполнения работы, акцентируя  цели, конечные сроки и требования  бюджета;

- доводчик-производитель:  устанавливает планы и стандарты  системы, гарантирующие достижение  результатов;

- контролер-инспектор: интересуется  деталями и придерживается правил  и инструкций;

- наблюдатель-защитник: обеспечивает  руководство и помощь по соблюдению  стандартов.

Согласно Маргерисону  и Р. Мак-Канну, для создания уравновешенной м необходимо, чтобы каждый ее член выбрал одну из этих восьми ролей

2.2 Решение задач в управлении

Несомненно, каждый руководитель мечтает создать идеальную команду - дружную, быстро и качественно выполняющую  поставленные задачи, умеющую принимать  нестандартные и эффективные  решения. Но как это сделать? Как  преодолеть хорошо знакомые ситуации, когда руководитель пытается что-то новое внедрить в группу, а персонал уже заранее не согласен с этим, или кто-то тянет на себе всю работу, а кто-то много рассказывает о  том, как он устает на работе?

Что же такое по-настоящему, сплоченный коллектив? В качестве характеристик  сплоченности специалисты, в первую очередь, выделяют

ценностно-ориентационное единство, коллективную идентификацию и самоопределение. Если более подробно, то это - общность представлений участников о нормах поведения в коллективе и ожиданиях  от него, моральном долге, т.е. какое трудовое поведение приемлемо, а какое порицается, каковы должны быть отношения в группе, стиль и методы работы и о других важных сторонах жизнедеятельности. [5]

Безусловно, для работы эффективной, слаженной команды нужен сильный  лидер, способный ее раскрутить, - то есть и создать, и организовать, и 

вдохновлять. Это значит, что у лидера есть личные отношения  со всеми членами своей команды: знание интересов, потребностей и возможностей каждого человека. А также налажена хорошая организация работы: людей, которые только осваивают новое  для себя поле деятельности - он не бросает  и поддерживает, а опытным сотрудникам  предоставляет некоторую свободу  и передает полномочия.

Необходимой характеристикой  сплоченности Команды является ее способность  к согласованному преодолению возникающих  сложных ситуаций. В стрессовых ситуациях  групповое мышление проявляется  наиболее ярко. Как правило, подобные обстоятельства сближают группу: ее участники  начинают искать друг у друга защиты и одобрения, принимать участие  в проблемах друг друга. Они могут  не соглашаться друг с другом по содержанию, но должны уметь договариваться. А это значит, что члены команды  говорят на языках друг друга и  их понимают. Другой характеристикой  командного духа являются добрые традиции проведения праздников: теплые поздравления, подарки, сюрпризы, регулярное совместное проведение внерабочего времени: поездки, экскурсии.

Нередко группы, в которых  силен «командный дух», склонны переоценивать  свои возможности - у людей складывается ощущение, что даже если каждый из них  в отдельности и не обладает особыми  талантами, вместе они составляют «супергруппу», которой по плечу любые задачи. И в процессе выработки совместного  решения группа может принять  более рискованные варианты, чем  это сделал бы любой из ее участников.

Надо отметить, что стремление достичь единодушия не всегда бывает для дела полезно. Например, нежелание  спорить с коллегами на совещании  может быть вызвано не боязнью  каких-либо санкций и не потому что  обсуждаемая тема безразлична, а  для того, чтобы «не нарушать общего согласия».

Как правило, отношения в  таких группах регулируются не наказаниями, а стремлением демонстрировать  сплоченность, то есть наказанием становится

«отлучение» лидером строптивого  человека от группы или лишение его  привычной эмоциональной поддержки.

В социологии метод исследования сплоченности, заключается в том, что каждому работнику предоставляется  возможность выбора 5 из 24 предлагаемых на его взгляд самых необходимых  личностных качеств для работника  их коллектива. Если все без исключения выберут одни и те же качества личности, то ЦОЕ (ценностно-ориентационное единство) будет равно 100%. 100% свидетельствует  о совпадении мнений по ценностным критериям; если же распределение окажется случайным (не будет совпадений), то показатель ЦОЕ будет равным 0. Низкий уровень ЦОЕ (стремление к 0) служит показателем несогласованности  мнений, разобщенности взглядов, а  следовательно, и разобщенности  коллектива.

В ходе работы команды очень  многое зависит от ее лидера. Чтобы  избежать чрезмерного влияния своего авторитета, лидер должен стремиться к 

непредвзятости: описывать  проблемы, перечислять доступные  в данной ситуации ресурсы, но не выражать явного предпочтения тому или иному  варианту решения. Его задача также - поддерживать и развивать критическое  мышление и объективность в группе.

Членов команды характеризуют  готовность к сотрудничеству, самоотверженность, поддержка и креативность, поэтому, работая вместе, легче координировать свои действия с деятельностью коллег, преодолевать власть штампов и стереотипов, открывать путь к совместному  мышлению и 

творческому самовыражению. В центре философии управления человеческими  ресурсами находится убеждение о том, что высокая приверженность работников ведет к росту эффективности. [4]

Есть основания утверждать, что сильная приверженность работе, вероятно, приведет к добросовестности и усердию при ее выполнении, регулярному 

посещению, символическому контролю и серьезным усилиям. Приверженность организации, определенно, связана  с намерением оставаться в ней  — другими словами, с преданностью компании. Понятие взаимной зависимости  тесно связано с понятием приверженности. Говорят, что взаимозависимость  в организациях существует тогда, когда  всем понятно, что интересы руководства  и работников совпадают. Руководство  и работники зависят друг от друга, и обе стороны получают от этого  выгоду. Взаимозависимость означает, что руководство заинтересовано в благосостоянии работников так  же, как в успешности организации, а работники так же заинтересованы в успешности организации, как и  в своем собственном благополучии. Принцип взаимозависимости связан с понятием «заинтересованных лиц»: и руководство, и работники так же, как собственники, поставщики и потребители заинтересованы в организации, и поэтому следует принимать во внимание их взаимные интересы в полном составе. Взаимозависимость можно рассматривать как объединяющее понятие, поскольку оно предполагает, что не существует никаких скрытых и неизбежных различий интересов между руководством и работниками.

Создавать и управлять  стратегиями набора персонала необходимо таким образом чтобы они усиливали  принцип гарантии занятости и  этим повышали

приверженность, гибкость и  преданность работников. Это не дает гарантии пожизненной занятости  действительно дает понять, что первым побуждением, и в хорошие, и в  плохие времена будет создавать  и сохранять инвестиции в человеческие ресурсы, а не принимать или сокращать  численность работников без разбора, в качестве рефлексивной реакции  на кратковременные колебания коммерческих условий.

Во-первых, при разработке стратегии приверженности необходимо признать, что интересы организации  и ее членов не обязательно совпадают. Руководство может заявлять, что  каждый получит выгоду от успешности организации — безопасность, оплату труда, возможность продвижения  по службе. Однако убедить работников и их профсоюзы в том, что это  так, может быть трудно, если они  уверены, что успех зависит от таких действий, как сокращение капиталовложений, сокращение размеров, сокращение затрат на оплату труда и занятость, ужесточение  норм выработки или контроля со стороны  руководства. При определении ценностей  важно не навязывать их работникам. Работники должны быть вовлечены  в их разработку и обсуждать с  руководством, каким образом их поддерживать. Вовлечение работников имеет смысл, поскольку в этом случае они с  большей вероятностью будут считать  эти ценности своими и руководствоваться  ими на практике. [14]

Во-вторых, руководство не должно считать и объявлять ценным то, что подавляет гибкость, творческий подход и способность адаптироваться к 

изменениям. Стратегии должны быть определены широко, и следует  делать оговорку, что они могут  быть изменены при изменении обстоятельств. В 

ценностях должна подчеркиваться необходимость гибкости, инноваций  и сотрудничества так же, как необходимость  эффективности и качества.

В-третьих, не стоит слишком  многого ждать от борьбы за повышение  приверженности. Руководство может  сократить текучесть кадров, усилить 

отождествление работников с организацией и повысить их преданность. Оно может повысить удовлетворенность  работой, но не доказано, что более 

высокий уровень удовлетворенности  повышает эффективность. Руководство  может создать условия, в которых  мотивация, а следовательно, и 

эффективность повысятся. Но нет гарантии, что это произойдет, хотя шансы достичь этого возрастут, если сосредоточить борьбу на таких  конкретных