Сущность бюджетирования и его значение в управлении деятельностью предприятия

Наиболее распространенным в нашей практике и наиболее привычным для понимания руководителями любого уровня управления является бюджет доходов и расходов (БДиР) или, как его называют, бюджет прибыли и убытков.

Назначение данного бюджета – показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации (по фактически отгруженной или поставленной потребителям продукции либо по показанным услугам) с расходами.

Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям:

1. Бюджеты должны быть напряженными, но достижимыми. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.

2. Право  на существование имеет только  действительный бюджет. Теневой  или аварийный бюджеты недопустимы.

3. Бюджет  является обобщающим планом в  натуральных и денежных единицах.

4. Ответственный  за исполнение бюджета должен  принимать участие при его  разработке, для того чтобы со  всей ответственностью отнестись  к составлению бюджета.

5. Бюджет  является своеобразной инструкцией  к записи по счетам. Он требует  равенства планируемых и фактических  данных.

6. Бюджет  остается неизменным во время  бюджетного периода.

Составленный бюджет должен проходить согласование со всеми службами организации, участвующими в его формировании, после чего он представляется на рассмотрение руководству организации. После одобрения руководством организации бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года, для того чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета.

Для выявления недостатков и ошибок в организации бюджетирования проводят анализ основных показателей бюджетов.

Экономический анализ исполнения бюджета является важным элементом в системе управления производством, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, основой для разработки научно обоснованных планов – прогнозов и управленческих решений и контроля над их выполнением с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

При постановке бюджетирования, одной из наиболее серьезных проблем, которые приходится решать в первую очередь, является определение форматов бюджетов. Это инструменты сугубо управленческого учета, их выбор - исключительная прерогатива руководителей конкретного предприятия или фирмы.

Форматы бюджетов должны быть, с одной стороны, совместимы с действующей на предприятии системой бухгалтерской отчетности. По форме и структуре они должны быть приближены к установленным формам бухгалтерской отчетности. Такой подход позволяет своевременно получать информацию, необходимую для составления бюджетов или контроля над их исполнением. Главная проблема состоит в планировании налогов, что предполагает отображение в форматах основных бюджетов российской налоговой реальности.

С другой стороны, «…используемые в настоящее время в России формы бухгалтерской отчетности (формы «1, 2 и 4 Минфина России) совершенно непригодны для финансового анализа и тем более для финансового планирования и прогнозирования, то есть для выработки и принятия управленческих решений» 12.

 

 

Одно из главных направлений, в котором стоит развивать бюджетирование - это разработка бюджетов на основе форматов, разработанных в соответствии с GAAP  (от англ. Generally Accepted Accounting Principles - общепринятые принципы бухгалтерского учёта).

Однако если сохранить главные присущие GAAP принципы построения форматов основных бюджетов, то предстоит адаптировать и переработать их применительно не только к российским условиям, но и к специфике конкретного бизнеса. Ведь не только набор критических затрат меняется от бизнеса к бизнесу, но и деление затрат на условно-переменные и условно-постоянные (следовательно, и методика расчета маржинальной прибыли) также неодинаково в разных отраслях. Отсюда отдельные статьи бюджетных форматов стандарта GAAP могут по-разному детализироваться для различных предприятий и фирм.

Кроме того, бюджетирование имеет смысл именно как инструмент управления финансами. С помощью бюджетов руководители предприятий и фирм всегда могут проконтролировать уровни затрат конкретных ресурсов и отыскать возможность экономии каких-либо затрат и расходов в будущем. Поэтому в бюджетных форматах должны находить свое отражение не все возможные, а наиболее важные затраты.

Для обеспечения большей эффективности бюджетирования необходимо модифицировать установленные в РФ формы отчетности, сделать пригодными для целей финансового анализа (например, ввести категорию нормальной валовой или маржинальной прибыли, чистых продаж, выделить прямые, полупеременные, постоянные и условно-постоянные издержки и тому подобное).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6 Разработка статического бюджета

 

Статический бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации, т.е. в статическом бюджете доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет, в этом случае будут статическими, т.к. доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня продаж.

Процесс формирования бюджета предприятия происходит, как правило, следующим образом.

Прежде всего, на основе данных финансово-экономической стратегии предприятия формируются целевые установки на заданный период планирования (например, год, месяц). Эти установки могут доводиться до отдела маркетинга, производственных подразделений, планово-экономической службы и т.д. Руководители служб должны обеспечить выполнение целевых установок.

На следующем этапе разрабатывается бюджет продаж. Если такой бюджет не сформирован, то финансовое планирование (бюджетирование) практически теряет смысл. Детальный бюджет продаж формируется в коммерческой службе предприятия (отделы маркетинга, сбыта), затем подготавливается укрупненный бюджет продаж и передается в планово-экономический отдел (ПЭО). Кроме того, коммерческая служба формирует бюджет коммерческих расходов - реклама, продвижение товара, зарплата торговых агентов и прочее.

На основе плана продаж формируется план производства в натуральных показателях, а также бюджеты производственных запасов и прямых затрат на материалы (сырье), бюджет прямых затрат на оплату сырья. Если добавить к этим бюджетам бюджет общепроизводственных расходов, то полученной информации будет достаточно для формирования производственной себестоимости продукции. Таким образом, уже можно частично сформировать бюджет по прибылям и убыткам.

Здесь же рассчитывается бюджет управленческих расходов: амортизация, зарплата управленческого персонала, проценты по кредитам, налоги и т.д.

На следующем этапе проводят окончательное формирование бюджета по прибылям и убыткам, бюджета движения денежных средств и планового агрегированного баланса.

Для обеспечения успешного функционирования системы бюджетирования, на предприятии должны быть разработаны и утверждены технологии (методики) управления финансами. Технологии должны включать:

• описание цели и достигаемого результата;
• решаемые в процессе выполнения технологии задачи;
• подразделения и должности, в ней участвующие;
• последовательность шагов (этапов) выполнения;
• входная и выходная информация и формы ее представления;
• средства автоматизации.

При помощи технологий формализуется задача подготовки и консолидации бюджетов, повышается эффективность планирования.

Технологии необходимо привязать к конкретным подразделениям, ответственным, срокам. Такая привязка осуществляется за счет регламентов системы управления финансами, которые утверждаются приказами по предприятию и являются обязательными для исполнения. Предусматриваются также необходимые дополнения к должностным инструкциям.

Следует отметить важность автоматизации задач бюджетирования на предприятии. Без автоматизации невозможно оперативно рассчитать несколько альтернативных вариантов плана, выбрать оптимальный. Кроме того, сокращение времени рутинной обработки информации позволит работникам финансовой службы предприятия больше времени уделять таким актуальным задачам, как анализ и разработка ценовой и ассортиментной политики, анализ и планирование затрат, подготовка эффективных решений по управлению оборотным капиталом.

При формировании бюджета предприятия может возникнуть и ряд  проблем.

Нечеткие цели и отсутствие технологии планирования приводят к тому, что сотрудники планово-экономических и финансовых служб подготавливают документы, по которым затруднительно принимать оперативные решения по управлению финансами и экономикой предприятия.

Особенно следует подчеркнуть, что на многих предприятиях используется затратный механизм планирования, когда цена на готовую продукцию формируется на основе полной себестоимости и заданного процента рентабельности.

Подготовленная в плановом (финансовом) отделе информация часто не может быть оперативно сопоставлена с фактическими данными, а когда такая возможность появляется, проведение анализа уже становится не актуальным, поскольку корректирующие план решения принимать слишком поздно.

Распространена ситуация, когда ПЭО (планово-экономический отдел) рассчитывает плановые данные на основе фактических данных по производству за аналогичные периоды в прошлом, при этом, как правило, теряется связь с планом продаж, который должен являться основой комплексного финансового плана предприятия.

Основным недостатком работы многих ПЭО является отсутствие документов, предоставляющих руководству возможность оценить будущее состояние предприятия, возможность видеть, какими оборотными средствами оно будет располагать, принимать решения по их наиболее эффективному распределению.

 

 

7 Методология разработки гибкого бюджета

 

Цели компании должны быть выражены в конкретных показателях для всех уровней организации, ответственность за выполнение этих задач должна быть возложена на конкретных менеджеров. Этот процесс известен как программно-целевое управление. Неотъемлемым элементом программно-целевого управления являются гибкие бюджеты. Гибкие бюджеты используются как инструмент помощи и контроля затрат, связанных с ведением деятельности и осуществлением задач организации.

Гибкие бюджеты составляются исходя из предположения о наличии связи между выручкой (объемом продаж) и конкретными статьями затрат. Таким образом, целью составления гибких бюджетов является соблюдение соответствия между доходами и расходами организации, исходя из реальных обстоятельств, т.е. недопущение увеличения расходов при невыполнении плана по выручке (объему продаж). При этом необходимо отметить, что базой для формирования гибких бюджетов является наличие прогнозных (статичных) бюджетов. Кроме того, для функционирования системы гибких бюджетов необходимо соблюдение двух условий:

• наличие формализованной организационной структуры, т.е. субъекта управления;
• наличие инструментов (механизмов) управления – регламентов процедур контроля и методических подходов к формированию гибких бюджетов.

Для бизнеса со сложной организационной структурой необходимо учитывать и тот факт, что в связи с тем, что документы, подтверждающие расходы, рождаются в границах юридических лиц, регламенты процедур контроля должны формироваться для каждого конкретного юридического лица.

Процедуру формированию гибких бюджетов можно представить в виде следующих этапов:

1-й этап. Определение ключевых показателей, по которым будут осуществляться процедуры контроля. Это объясняется тем, что на сегодняшний день на предприятиях практически невозможно осуществлять контроль по всем показателям, что, в свою очередь, вызвано отсутствием качественной информационной технологии, а именно, неподготовленностью программных продуктов и отсутствием культуры контроля среди менеджеров и т.д.

При этом необходимо определить, в соответствии с каким критерием будет осуществляться выбор ключевых показателей. В качестве таких критериев можно выделить:

• удельный вес статьи расходов в общей сумме расходов. Используя данный критерий необходимо определить уровень существенности (можно предложить осуществлять выбор по наиболее весомым расходам, составляющим в сумме 80% всех расходов организации);
• экспертное мнение ведущих менеджеров о наиболее существенных статьях расходов.

Однако необходимо учитывать, что некоторые расходы, в понимании ведущих менеджеров, могут быть существенными, наряду с этим их величина может быть незначительной. На практике имеет смысл сочетание обоих критериев.

2-й этап. Следующим шагом в формировании гибких бюджетов является разделение ключевых расходов на две группы (по признаку – отношения к объему реализации): переменные и постоянные.

При проведении классификации расходов предварительно необходимо осуществить выбор базы для определения поведения расходов. При выборе базы необходимо исходить из организационной структуры бизнеса и схемы товародвижения для каждого юридического лица.

Необходимо отметить, что при наличии в структуре бизнеса организаций, не вступающих в контакт с внешней средой (в части товарных операций), может возникнуть проблема, которая не позволит провести точную классификацию расходов данных юридических лиц, т.к. их выручка (объемы реализации) не отражает реального товародвижения. Решением данной проблемы может быть использование в качестве базы распределения выручки от реализации (объемов реализации) тех юридических лиц, которые находятся на границах с внешней средой (с учетом схем движения товаров).