Связь себестоимости и объёма прибыли

Контроллинг - представляет собой систему управления процессом  реализации конечной цели предприятия. Контроллинг выступает как регулятор предпринимательской деятельности предприятия, потому выполняет специфичные функции:

• информационную - формируется информация, обеспечивающая методологию принятия решений и их координацию;
• управляющую - используются нормативные, плановые и фактические данные, отклонения, выявленные по предприятию н его структурным подразделениям в целях координации методов, способов и задач достижения конечной цели предприятия;
• контрольную - ориентируется на контроль экономичности работы предприятия и его подразделений.

Функции контроллинга позволяют  сформулировать его отличия от управленческого  учёта и ревизии. Все составные  части управленческого учёта  взаимосвязаны» формирующийся в  них перечень информации характеризует  уровень организованности и совершенствования  управленческого учёта на предприятии  и системы управления в целом.

1.2. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА И ИХ ВЛИЯНИЕ НА ПОСТОРОННИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЁТА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

 

Теория управленческого  учёта на первый план выдвигает вопросы  организации учёта издержек, а  также исчисления себестоимости  готовой продукции и незавершенного производства. Это прежде всего вызвано  практикой управления производством  и появлением новых требований к  информации о затратах на производство, эффективности использования производственных ресурсов, рациональности выпуска продуктов.

Управление —  это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый  для обеспечения деятельности предприятия  в соответствии с его целями. Для  выполнения функций управления на предприятиях создается аппарат управления, состоящий  из совокупности работников, руководящих  деятельностью предприятия или  иной производственной единицы [2.c. 25-27]

На крупных  предприятиях аппарат управления создается  в соответствии с функциями управления, на небольших по размеру предприятиях выполняется несколько функций  одним структурным подразделением (отделом, сектором) или отдельными исполнителями. Наряду с подразделениями  управления часть аппарата сосредоточивается  в цехах. Управленческий учёт организационной  деятельности промышленных предприятий  включает о качестве своей основной задачи эффективное функционирование служб и отделов управления на основе сформированной и обработанной в соответствии с целевыми установками  информации при оптимальном уровне расходов на обслуживание и управление производством,

Организационная структура находит свое выражение в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей предприятия.

Наличие и влияние  различных факторов на каждом предприятии сугубо индивидуальны и потому структура непрерывно совершенствуется. Число управленческих уровней в наиболее гибких организационных структурах доходит до четырех-пяти. Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней управления производством и формы этой организации.

Производственная структура  предприятия показывает состав и  структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи  на каждом уровне управления производством.

Построение производственной структуры предприятия обусловлено типом и масштабами производства, сложностью технологических процессов, степенью и видами специализации цехов. Различают два типа производственных структур: структуру по продукту и технологическую структуру.

Конкретное хозяйственно-экономическое  положение каждого подразделения  определяется степенью его самостоятельности  и предоставленных полномочий руководителю подразделения. Взаимодействие между  внутренними подразделениями, между  разными уровнями управления регулируются внутренним экономическим механизмом.

Понятие внутреннего  экономического (внутрихозяйственного) механизма включает в себя совокупность средств и инструментов целенаправленно  воздействующих на создание благоприятных  условий для функционирования и  развития как всего предприятия, так и его отдельных звеньев. К его основным элементам относятся: планирование, ценообразование, стимулирование, учёт, контроль и регулирование. Связь  между элементами внутреннего хозяйственного механизма реализуется через  систему показателен оценки и  контроля за деятельностью подразделений  предприятия, показателей измерения  и оценки объема продукции и выполненных  работ, через состав затрат, включаемых в собственные расходы подразделения  и выявление результатов хозяйствования.

Организационная и производственная структуры предприятия  и его внутрихозяйственный механизм являются базисом при построении управленческого учёта организационная деятельности.

В разных отраслях учёт организационной деятельности ведется по-разному. Общими принципами являются:

• Удовлетворение потребностей управленцев разных уровней управления в необходимой для принятия решений информации.
• Управленческий учёт как система должен быть организован на предприятиях в трех уровнях: нулевой, первый, последующие.
• Обоснованность по отношению к каждому производственному подразделению, где возникают затраты принципа затраты —> объем переработки сырья —> прибыль».
• Затраты можно признать в достаточной степени обоснованными, если производственные мощности подразделений будут имеет оптимальную загрузку.
• Обобщение информации по центрам возникновения затрат, ответственности и рентабельности.
• Обязательным в сводном учёте является отражение собственных затрат подразделений, величины трансфертных цен на материальные ресурсы и готовую продукцию, уровня прибыли.
• Контроль за объемом производства, собственными затратами и прибылью каждого подразделения базируется на исполнении планов и смет.

Построение учёта  затрат в соответствии с организационной  структурой позволит связать деятельность и ответственность конкретных лиц  с результатами работы всего предприятия. В этом случае важным является принцип  увязки смет структурных подразделений  с общими сметами предприятия [9. C.14-16].

Информационные  потребности в формировании управленческих решений менеджмента подразделений разных уровней управления удовлетворяются при условии решения проблем взаимосвязи (коммуникации) системы управления себестоимостью.

Четыре основных функции внутренней системы контроля - измерение, коммуникация, оценка и  мотивация - должны учитывать особенности  организации и структуры предприятия, где каждое подразделение имеет  свои интересы.

Реализация целей  каждого уровня управления возможна в условиях наличия достаточно оперативной  и достоверной информации. Вариант  построения информационной системы  любого предприятия зависит от множества  факторов. Здесь рассматриваются  только особенности, касающиеся координации  действий различных структурных  подразделений на достижение конечной цели предприятия, оценки вклада каждого  подразделения в выполнение конечной цели и организации контроля за действиями подразделений по ее выполнению. С  этих позиций формирование информации о производстве как бы повторяет  ход производственного процесса и предопределено движением материальных ресурсов по стадиям технологического процесса и нарастанием трудовых затрат по мере обработки исходных материалов. Существует множество факторов, влияющих на построение информационной системы предприятия.

Согласно схеме  и в зависимости от поставленных целей возникает ряд проблем  при формировании оценочной и  контрольной информации о производстве.

Во-первых, необходимы первичные аналитические данные, формируемые из различных исходных источников. Во-вторых, необходимо располагать  соответствующими источниками исходных данных.

В составе оценочной  и контрольной информации управленческого  учёта организационной деятельности особое внимание уделяется внутренней информации. Она характеризует разные стороны производственно-хозяйственной  деятельности структурных подразделений, носит оперативный характер и отражает ход производства и реализации продукции, а также финансовые результаты работы как предприятия, так и его структурных подразделений.

Принятие управленческих решений, равно как оценка и контроль не всегда требуют полной совокупности информации. В таких случаях необходимая  информация накапливается в функциональных отделах и службах и используется вместе с информацией, сформированной в управленческом учёте. В любом  случае в информации должны найти  отражение связи между подразделениями, показателями, должен воспроизводиться весь процесс их формирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕНТРОВ ЗАТРАТ, ОТВЕТСТВЕННОСТИ И РЕНТАБЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

Эффективная деятельность - производство заданного объема продукции  при минимальном использовании  производственных ресурсов, либо максимальное производство объема продукции при  заданном размере производственных ресурсов. В центре ответственности  действует принцип «затраты -> объем  переработки сырья -> прибыль».

По отношению к процессу производства центры ответственности  подразделяют на: основные и функциональные; по отношению к внутреннему хозяйственному механизму: хозрасчетные и аналитические.

Основные центры ответственности  организуют контроль по месту возникновения  затрат; функциональные — обеспечивают контроль над затратами, возникшими во многих местах, но под воздействием одного центра ответственности.

Хозрасчетные центры ответственности  обычно совпадают с местами возникновения  затрат, им присущ контроль в момент возникновения затрат; аналитические  не связаны системой внутренних хозрасчетных отношений, они строят системы контроля за отдельными затратами.

Цель учёта по центрам  ответственности состоит в обобщении  данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности  с тем, чтобы отклонения от заданного  этому центру можно было отнести  на конкретное лицо. Система, которая  строится на составлении отчетов  об исполнении смет, где сравниваются фактические и сметные данные, называется учётом по центрам ответственности.

Организация учёта, планирования и контроля по местам возникновения  затрат и центрам ответственности  показывает, что для оценки результатов  деятельности каждого подразделения  необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром  ответственности. Это особенно важно  при внутрихозяйственных, хозрасчетных отношениях.

(Центр рентабельности  — разновидность центров ответственности,  в которых доход есть денежное  выражение выпущенной продукции;  расход — денежное выражение  использованных ресурсов, а прибыль  — разница между доходом и  расходом.

Центр рентабельности —  это экономика предприятия в  миниатюре. Использование модели управления по центрам рентабельности позволяет  на больших предприятиях децентрализовать ответственность за прибыль.

Формирование центров  рентабельности не всегда эффективно. Если выпускается однородная продукция (уголь, цемент и т. п.), которая измеряется в натуральных показателях, то нет  необходимости измерять объем производства в стоимостных показателях. Достаточно определить собственные затраты  каждого подразделения и соотнести  их на тонну продукта, выпущенного  предприятием. Нецелесообразно формировать  центры рентабельности о случаях, когда  центры ответственности оказывают  услуги другим центрам (например, услуги отдела внутреннего аудита оказываются  без указания цены услуг), а также  в случаях при установлении трансфертных цен, когда возникают разногласия  среди управленцев разных центров  и вызывают интерес к краткосрочным  результатам, принося вред предприятию  в целом при решении долгосрочных перспектив развития.

Исходя из общих условий  организации управленческого учёта, формирование центров рентабельности требует наличия полномочий центров  по решению вопросов выпуска продукции  или соотнесения выпуска продукции  и затрат на её производство [14.c.56-57].

Основными предпосылками  формирования и организации учёта  по центрам затрат, ответственности  и рентабельности являются четкое разграничение  затрат на зависящие от функций того или иного центра, на постоянные и переменные, на прямые - как наиболее Просто контролирующие прибыль отдельного продукта; калькуляция себестоимости  с полным распределением затрат на уровне предприятия как метод  выявления отношения к себестоимости  материального и живого труда; выделение  в учёте трех элементов издержек материальных, трудовых и накладных; планирование прибыли и контроль за расходами.

Содержание служб  и отделов управления, аппарата управления структурными производственными подразделениями  влечет за собой возникновение определенных затрат. Они также неизбежны, как  и производственные расходы. Расходы  по управлению производством относят  к накладным и в целом рассматриваются  в их составе. Однако специфичность  функций управления требует, выделять из состава накладных расходов затраты  по организационной деятельности и  их классификацию. По местам возникновения  расходы подразделяются на общепроизводственные и общехозяйственные. В состав расходов по организационной деятельности, которая  носит производственный характер, входят: расходы по производственному управлению; затраты, связанные с подготовкой  и организацией производства, на содержание аппарата управления производственными  подразделениями; амортизация зданий, сооружений, производственного инвентаря, содержание и стоимость ремонта  зданий, сооружений, инвентаря, затраты  на обеспечение нормальных условий  работы, затраты на профориентацию и подготовку кадров, износ малоценного  и быстроизнашивающегося инвентаря  и др.

Расходы по организационной  деятельности общехозяйственного назначения состоят: из административно-управленческих; расходов по техническому управлению, по управлению снабженческо-заготовительной, финансово-сбытовой деятельностью; оплаты услуг, оказываемых внешними организациями; содержания и стоимости ремонта  зданий, сооружений, инвентаря общехозяйственного назначения, включая амортизацию; расходов на рабочую силу — набор, отбор, обучение, переподготовка, повышение квалификации руководителей; обязательные сборы, налоги, платежи, отчисления» проценты в  соответствии с порядком, установленным  законодательством.