Учет и контроль издержек производства и продаж продукции по центрам ответственности

Определение центра ответственности  как центра затрат, как я понимаю, не всегда означает, что его менеджер несет ответственность только за управление затратами. Например, в типографии ООО «Печать мечты» начальник отдела снабжения также отвечает за оценку и выбор поставщиков, за качество поставляемых расходных материалов и т.д.

Цель создания центров затрат – это детализация затрат, усиление контроля и повышение точности калькулирования, минимизация затрат.

Система управленческого учета  нацелена на измерение и фиксацию затрат на входе в центр затрат. Контроль осуществляется только за расходами центра затрат, а результаты его деятельности (объем произведенной продукции, оказанных услуг) не учитываются, так как во многих случаях измерить либо не возможно, либо не нужно.

К непроизводственным центрам  затрат, которые не приносят доход, относятся вспомогательные службы. Их затраты не связаны напрямую с объемом производства и продаж; основную часть расходов составляют расходы на заработную плату персонала. Определение оптимального уровня затрат на их содержание – ключевая проблема данных центров.

Как пример, это может быть какой-либо производственный цех, который не выпускает  конечной или завершенной продукции, отделы управления предприятием, социальные и вспомогательные службы, не приносящие доходов (бухгалтерия, отдел рекламы, отдел кадров, маркетинговый отдел, юридический отдел).

Центр затрат может быть как достаточно большим (фабрика или администрация  крупной компании), так и малым: например, – рабочее место. Крупные  центры затрат могут состоять из более  мелких. Чаще всего, чем больше размер центра затрат, тем выше степень ответственности.

Как правило, центр ответственности  на затраты связан с выполнением  определенных функций,  которые не имеют четко выраженного измерителя объема деятельности. Они могут входить  в состав других центров ответственности, а могут существовать и обособленно.

Выделение центров затрат в организации  осуществляется в зависимости от ее специфики, но с учетом полезности дополнительной информации о затратах производства. В зависимости от трудоемкости учета и возможной эффективности использования получаемой информации возникает необходимость степени детализации  центров затрат.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Центры затрат могут быть:

• регулируемые – те, которые функционируют на основе гибких бюджетов; деятельность их оценивается путем сопоставления плановых и фактических затрат на единицу продукции; они имеют оптимальное соотношение между затратами и выпуском; менеджер такого центра отвечает за минимизацию затрат на единицу выпуска;
• произвольные – функционируют на основе бюджета, который разрабатывается в зависимости от задач, поставленных перед такими центрами на предстоящий период; величина затрат устанавливается по решению руководства; менеджер центра отвечает за соблюдение бюджета и качественные показатели работы (например, отдел технического контроля, отдел маркетинга);
• слабо регулируемые – руководитель организации практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину (например, медпункт на территории организации).

Создание центров затрат начинают с низшего уровня управления затратами, т.е. с отдельных исполнителей. За каждым исполнителем закрепляют ответственность за те затраты, величина которых зависит от него.

После установления центров  затрат первого уровня определяют центры затрат второго, третьего и последующих уровней. При этом центры затрат последующих уровней могут нести ответственность и за затраты центров предшествующих уровней.

По каждому центру затрат ответственность соответствующих  руководителей или исполнителей устанавливается только по контролируемым ими расходам.

При отнесении расходов к контролируемым и неконтролируемым должен учитываться уровень управления, т.е. одни и те же расходы могут  быть неконтролируемыми на одном  уровне и контролируемыми – на другом уровне организации. Например, заработная плата руководителя печатного цеха не контролируется статьей расходов на уровне цеха, при этом она является контролируемой на уровне руководителя организации, который утверждает штатное расписание.

После того, как руководство  предприятия определило центры затрат, по каждому из них составляется смета затрат. При этом в нее включаются только затраты, непосредственно контролируемые исполнителем или другим ответственным за расходы.

Для организации контроля затрат по каждому центру важное значение имеет учет фактических расходов по каждому их них центру. Для этого на каждый центр затрат открывается отдельный аналитический счет по учету затрат на производство; каждому центру присваивается определенный номер (шифр затрат).

Прямые расходы учитываются по центрам затрат на основании первичных документов, в которых проставляют шифры затрат. Косвенные расходы по центрам  делятся на два вида:

• непосредственно относящиеся к данному центру затрат;
• распределяемые из других центров затрат.

Некоторые организации на затраты центра относят только накладные расходы, возникающие только в данном центре. Ставка накладных расходов по таким центрам определяется делением суммы накладных расходов на объем продукции (работ, услуг) данного центра, выраженный в единицах изделий, их стоимости, в человеко- или машиночасах, в прямой заработной плате. Остальные накладные расходы в таких организациях распределяют по соответствующим ставкам, минуя центры затрат.

От содержания отчетов по центрам  затрат во многом зависит эффективность их функционирования. Основными принципами этой отчетности являются:

• включение в отчет только контролируемых расходов;
• укрупнение показателей отчетности по центрам по мере восхождения от низшего уровня управления к высшему;
• наличие в отчетности информации об отклонениях, позволяющей реализовать принцип управления по отклонениям.

Сущность принципа управления по отклонениям заключается в  предположении, что менеджеру более  высокого уровня управления нет необходимости  постоянно контролировать отдельные  расходы и доходы центров ответственности низших уровней управления, если их величины существенно  не отличаются от заданных. При существенных отклонениях по расходам и доходам (обычно более 5%), то менеджерам более высокого уровня управления предоставляется дополнительная информация, объясняющая возникшие отклонения в соответствующем центре ответственности. По получению дополнительной информации менеджером принимается решение в пределах своих полномочий или передает данную информацию вышестоящему руководителю.

Особое внимание обращается на непроизводительные расходы цехов и организации в целом, состоящие из потерь от простоев, недостач и порчи материальных ценностей, потерь от брака и т.д. при анализе отклонений по отдельным затратам. Непроизводительные расходы в смете не отражаются.

При составлении отчета об исполнении сметы затрат по организации в  целом следует иметь в виду, что для руководителя организации  все затраты являются контролируемыми. Поэтому в отчете приводятся данные об общехозяйственных расходах, получаемых по данным бухгалтерского финансового учета.

Центр доходов – это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за расходы, а также не может контролировать прибыль (результаты деятельности вне их компетенции).

Например, если рассматривать работу отдела оптовых продаж торговой организации, отдела распространения в издательстве и т.п., то деятельность руководителей, которые контролируют путем разработки и внедрения оптимальной сбытовой политики таких подразделений, обычно оценивается на основе заработанных ими доходов.

При этом я считаю, нельзя говорить о том, у центров доходов  отсутствуют расходы. Даже самый  малый центр несет определенные затраты. Независимо от этого он классифицируется как центр доходов. Это может быть связано с тем, что руководство организации, по разным причинам, принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения.

Руководители центров доходов, как и центров затрат, могут  отвечать за достижение нефинансовых целей, например, за обеспечение возможности конкурировать лишь на тех рынках, где их фирма занимает первую или вторую позицию по продажам.

В некоторых источниках аналогичные центрам доходов  центры ответственности называются центрами выручки. При этом руководитель центра выручки может отвечать и за затраты, но в ограниченном объеме.

Разновидностью центров  выручки являются центры продаж, включающие подразделения маркетингово-сбытовой деятельности, руководители которых  отвечают только за выручку от реализации продукции, товаров и услуг и за затраты, связанные с их сбытом. Ими предоставляется информация о наиболее рентабельных в производстве или закупках товарах, а результаты деятельности оценивают, главным образом, по объему и структуре продаж в натуральном и стоимостном выражении и величине издержек обращения.

Для того чтобы  выжить в конкретной борьбе, предприятию  недостаточно управлять затратами, оно должно получать прибыль, а прибыль  не является целью менеджеров центров  затрат и доходов. Поэтому система управленческого учета и контроля организаций включает также центры прибыли и инвестиции.

Объединение нескольких подразделений, где руководители ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности, являются центрами прибыли. Ими могут быть филиалы, представительства, дочерние организации, отдельные предприятия в составе крупного объединения. Руководители подобных центров имеют возможность контролировать все компоненты деятельности, от которых зависит величина прибыли: объемы производства и продаж, цены, затраты.

Сопоставляя размеры доходов  и расходов по центру, определяется прибыль, которая и является главным  критерием оценки деятельности. Именно управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе.

Основной целью  центра прибыли является получение максимально высокой прибыли путем рационального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Рост прибыли может стимулироваться правильным подбором показателя, характеризующего деловую активность сегмента. Примечательно, что некоторые западные компании, для того, чтобы стимулировать деятельность своих подразделений искусственно создают центры прибыли, через которые производится «продажа» большей части своих товаров и услуг внутри своей же компании. Цена, по которой центры рассчитываются между собой, называется трансфертной. В этом случае трансфертные цены выполняют внутри компании функции рыночных цен. Плата за услуги между центрами ответственности взимается в соответствии с заранее определенным механизмом.

В отличие от руководителей  центров затрат, менеджеры центров  прибыли совсем не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сокращает доходы, а следовательно, и прибыль – показатель, по которому оценивается эффективность их работы.

Центры прибыли  могут включать несколько мест затрат. Эффективность их (центров прибыли) деятельности и целесообразность принятых ими управленческих решений позволяют оценить отраженные в системе бухгалтерского учета общие расходы и результаты работы.

Отчетным документом по затратам центра прибыли является  отчет об исполнении сметы центров затрат высших уровней, чаще всего начиная с цехового уровня.

Основным же отчетным документом центра является отчет по прибыли. Содержание этого отчета зависит от включаемых в отчет показателей прибыли – валовой, от продаж, до налогообложения, от обычной деятельности, от чистой прибыли или маржинального дохода.

Центры прибыли отчет по прибыли могут заменить отчетом о маржинальном доходе, который можно дополнить показателями операционных и внереализационных доходов и расходов, определяющих чистый доход центра прибыли.

В целом по организации отчет по прибыли за отчетный месяц целесообразно составлять по форме отчета по прибыли в составе бухгалтерской (финансовой) отчетности с включением в отчет показателей по смете и отклонений за месяц и с начала года.

Кроме выделения на предприятии центров прибыли, управленческий учет допускает возможность формирования центров инвестиций.

При всех своих преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном использовании выделенных  им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций, ответственные лица которых обеспечивают правильное, надлежащее расходование предоставленных им средств и ресурсов, а также прибыли, в том числе инвестиции, в собственные активы.

Классическим примером центра инвестиций является директор организации, осуществляющий ее общее руководство, контролирующий доходы и расходы в целом и принимающий решения инвестиционного характера.

Главная цель центра инвестиций заключается в обеспечении максимальной рентабельности вложенного капитала, его быстрой окупаемости. При этом руководитель центра несет ответственность за целесообразность произведенных расходов.

У руководителей центров  инвестиций наибольшие полномочия в  руководстве. Они распоряжаются  как текущими издержками, так и  инвестиционными средствами и несут  наивысшую ответственность за инвестиционные решения, принимаемые самостоятельно.