Учет основных средств в 2014 году

Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре компании, охватывающего все структурные единицы сверху донизу и определяющего место каждого подразделения (отделения, сегмента) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. Таким обобщающим понятием стал «центр ответственности». В результате организационную структуру современной компании можно рассмотреть как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Бухгалтерская система, которая в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и представление информации о затратах и результатах и позволяет оценить конкретных менеджеров, называется учетом по центрам ответственности.

Центр ответственности – это часть организации, по которой целесообразно аккумулировать бухгалтерскую информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности включают только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также называют центром ответственности. В 1952г. Джон Хиггинс писал об учете по центрам ответственности как о системе «бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления». Три момента прежде всего характеризуют эту систему:

1. Персонализация учетных документов, определение областей ответственности (за конкретные статьи затрат и поступлений, которые он может контролировать).
2. Определение контролируемых статей; менеджер центра ответственности отвечает только за те статьи затрат и поступлений, которые он может контролировать.
3. Менеджер центра ответственности обязан не только предоставлять отчетность по фактическим затратам и результатам, но и составить сметы на предстоящий период.

Информация, появляющаяся в отчетности центров ответственности, характеризуется следующими чертами:

своевременность (сразу же после конца периода);

регулярность (чтобы была возможность проследить тенденции);

простота формы и легкость чтения;

емкость (количество данных определяется принципом необходимости и достаточности);

первичный анализ (сравнение плановых и фактических величин, анализ отклонений, выявление сверхнормативных отклонений);

взаимосвязь отчетности различных уровней управления (результирующие суммарные величины из отчетов нижних уровней входят в качестве отдельных статей в отчеты центров ответственности более высокого уровня).

Система учета по центрам ответственности:

создается в крупных децентрализованных организациях;

функционирует параллельно с обычной системой бухгалтерии;

нацелена на удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления; позволяет оперативно контролировать затраты и результаты на разных уровнях организации и оценивать деятельность отдельных менеджеров и подразделений на основе проведения первичного анализа; играет роль сигнальной системы в механизме управления;

обеспечивает желаемый противовес большей свободе действий, предоставленной отдельным исполнителям;

может быть внедрена, если четко определены сферы  ответственности и соответствующие контролируемые статьи отдельных менеджеров;

конкретная специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета по центрам ответственности к отдельному подразделению, зависит от того, каким статусом (типом) обладает данный центр ответственности.

 

            Классификация центров ответственности  

 

Обычно выделяют три типа центров ответственности:

центр затрат (контролирует только затраты);

центр прибыли (контролирует затраты и поступления, но не инвестиции);

центр инвестиций (контролирует затраты, поступления и инвестиции в собственные активы).

 

Центры затрат (центры издержек):

наиболее широко используемый тип децентрализации;

могут изменяться в размере от подразделения с несколькими работниками до целого промышленного завода;

могут существовать внутри других центров затрат;

могут быть организованы везде, где можно определить и измерить по отношению к данной структурной единице выпуск и затраты, необходимые для производства единицы продукции;

цель менеджера центра затрат – долговременная минимизация издержек;

оцениваются на основе сметы и отчета о фактических затратах.

 

Центры прибыли:

менеджер такого центра должен иметь право контролировать продажную цену (внешнюю или трансфертную, условно внутреннюю цену), объем реализации (фактической реализации на сторону или условий внутрифирменной реализации) и все статьи отчетных издержек;

оценивают посредством разработки отчетности, имеющей много общего с отчетом о прибыли на уровне всей организации, на предмет выполнения планового объема реализации и плановых издержек.

 

Центры инвестиций (центры капиталовложений):

широко используется в сильно диверсифицированных компаниях;

это, как правило, достаточно самостоятельные крупные отделения корпораций или дочерние компании, которые имеют право влиять (контролировать) не только на затраты и доходы, но также и на величину соответствующих активов таких структурных единиц, в частности, посредством инвестирования собственной прибыли;

оцениваются также как и центры прибыли. Кроме того, применительно к ним рпассчитываются определенные аналитические показатели – рентабельность активов и остаточная прибыль, позволяющие оценить эффективность использования активов данного подразделения. Формулы их расчетов очень просты, но серьезной проблемой является определение показателей, используемых в расчетах.

 

Реальная картина распределения полномочий и ответственности между центрами ответственности может быть не такой простой. На практике могут выделяться не три, а четыре или пять типов ответственности. Например, центры могут быть разделены на центры стандартных затрат (или собственно центры затрат, которые описаны выше) и центры дискреционных затрат (издержек). Выделяют также центр доходов (поступлений). Иногда различают два типа центров ответственности – центр затрат и центр прибыли – в силу их явной противоположности. Суть процесса децентрализации управления в сложных производственно-хозяйственных системах заключается в переходе к организации компании по центрам прибыли, которые в данном случае включают в себя центры инвестиций.

 

Использование данных бухгалтерского учета при принятии управленческих решений. Обеспечение релевантной информации для принятия решений по управлению бизнесом.

 

Одной из важных задач бухгалтерского управленческого учета является сбор и обобщение информации, полезной для принятия менеджерами и высшим руководством предприятия правильных управленческих решений.

Процесс принятия решения начинается с определения цели и задач, стоящих перед предприятием. От этого в конечном счете зависит отбор исходной управленческой информации и избранный алгоритм решения. Бухгалтерский управленческий учет обладает целым арсеналом приемов и методов, позволяющих обрабатывать и обобщать исходную информацию.

На практике принятия решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям предприятия. для этого прежде всего необходимо иметь информацию об издержках по всем альтернативным вариантам, причем речь идет о затратах будущего периода. В ряде случаев в расчетах приходится учитывать и упущенную выгоду предприятия.

На базе информации управленческого учета решаются:

1) оперативные задачи:

• определение точки безубыточности;
• планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащих реализации;
• определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора;
• отказ или привлечение дополнительных заказов;
• принятие решений по ценообразованию (имеет для предприятий особое значение в условиях конкурентной борьбы);

           2) задачи  перспективного характера, имеющие  долгосрочное стратегическое значение:

• о капиталовложениях;
• о реструктуризации бизнеса;
• о целесообразности освоения новых видов продукции.

Информация – это сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях и процессах, т.е. все то, что расширяет представление об объектах исследования. Целью бухгалтерского управленческого учета является обеспечение информацией менеджеров, ответственных за достижение конкретных целей.

К бухгалтерской управленческой информации, созданной и подготовленной для использования руководством, предъявляются другие требования, нежели для информации, предназначенной для внешних пользователей. В управленческом учете возможно использование как неколичественной информации  (слухи, результаты социологических опросов и т.п.), так и количественной, которая в свою очередь делится на учетную и неучетную. Принцип документальной обоснованности учетной политики в управленческом учете может игнорироваться, в связи с чем используются как фактические, так и прогнозные оценки.

Для принятия оперативных управленческих решений может применяться полная и неполная информация об объекте исследования. Неполная информация, которая подвергается быстрой обработке, в ряде случаев оказывается достаточной.

К информации бухгалтерского управленческого учета предъявляются следующие требования:

• адресность. Внутрипроизводственная учетная информация должна представляться конкретным адресатам в соответствии с уровнем их подготовленности и иерархии;
• оперативность. Информация должна предоставляться в сроки, дающие возможность сориентироваться и вовремя принять эффективное хозяйственное решение, в противном случае она малопригодна для целей управления;
• достаточность. Информация должна предоставляться в достаточном объеме для принятия на соответствующем уровне управленческого решения. В то же время она не должна быть избыточной и отвлекать внимание ее потребителя на несущественные или не относящиеся к делу сведения;
• аналитичность. Информация, используемая для внутренних управленческих целей, должна содержать данные текущего экспресс-анализа или предполагать возможность проведения последующего анализа  с наименьшими затратами времени;
• гибкость и инициативность. Конкретный блок информации должен отвечать вышеназванным принципам и обеспечивать всю полноту информационных интересов в условиях меняющихся управленческих ситуаций или в связи с изменениями в факторах производства.
• полезность. Информация должна привлекать внимание управляющих к сфере потенциального риска и объективно оценивать работу менеджеров предприятия;
• достаточная экономичность. Затраты по подготовке внутрифирменной информации не должна превышать экономического эффекта от ее использования.

  Учетная информация составляет 20-30% всей информации управленческого учета, на долю экономического анализа приходится 70-80%.

Информация управленческого учета во многом носит расчетный характер и зачастую не связана с операциями на счетах бухгалтерского учета. Администрации предприятия нужна своевременная информация, и здесь часто можно пойти на определенное ослабление требований к ее точности в пользу оперативности.

Бухгалтерский управленческий учет имеет цель обеспечить необходимыми сведениями всех заинтересованных внутренних пользователей. К такой информации относят:

• расчет себестоимости – для менеджеров по продажам;
• отчет о расходе материалов – для отдела закупок;
• отчет о расходе комплектующих – для отдела комплектации;
• производственный отчет, отгрузка, движение денежных средств – для генерального директора.

Данные управленческого учета запрашиваются администрацией немедленно, как только появляется необходимость. Поэтому управленческие отчеты составляют ежедневно, еженедельно или ежемесячно.

Ежедневно составляются и запрашиваются:

• отчеты по кассе, банку, по выписанным счетам (ожидаемым поступлениям);
• отчет о движении денежных средств за день.

Еженедельно составляются и запрашиваются отчеты:

• производственный;
• по реализации;
• о выполнении бюджета предприятия.

Ежемесячно внутренние пользователи нуждаются в информации, содержащейся в:

- балансе (приложение 8);

• отчете о затратах (приложение 9);
• отчете о прибыли и убытках;
• отчете о движении денежных средств.

Информация, содержащаяся в этих отчетах, позволяет рассчитать не только финансовые показатели, но и показатели деловой активности, эффективности управления предприятием.

 

Проблемы внедрения и дальнейшего развития управленческого учета.

 

Управленческий учет представляет собой сложную, требовательную систему, которая способна привести к прямо противоположным результатам, нежели ожидаются.

Управленческий учет нельзя внедрить за одну ночь. Нетерпение, заставляющее действовать слишком быстро, является одной из главных ловушек в самом начале работы по внедрению методов управленческого учета.

Управленческий учет представляет собой полную, всеобъемлющую передачу главнейших задач отдела управленческого учета вниз по иерархической системе таким образом, чтобы каждый менеджер нес свою долю ответственности за решение некоторой части указанных задач. Менеджеры должны иметь навыки передачи полномочий и должны следовать такой практике.